公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作： 自我评价→现实审查→目标设定→行动规划
在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：职业讨论并未暗含承诺或担保。
他们的发展直接取决于红潭酒业营销公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。 6.4.2具体操作程序 6.4.2.1进行自我评价
目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
公司推行自我评价主要采取如下两种方式： 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）
员工与公司的责任
员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 6.4.2.2进行现实审查
目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
现实审查中信息传递的方式：
由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员
工进行沟通。
主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。 员工与公司的责任：
员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。 6.4.2.3确定职业发展目标
目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
员工与公司的责任：
员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。 6.4.2.4制定行动规划
目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
员工与公司的责任：
员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工
作经验以及关系等。 6.5职业发展通道 6.5.1基本规定
公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
管理职系：适用于公司综合管理、专业（职能）管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。
技术职系：适用于公司在采购、质量、市场营销、品牌建设等领域的技术（技能）研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。
操作和服务类职系：适用于公司具体生产岗位和管理岗位、技术岗位的辅助服务人员。
公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。
每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗
位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。 6.5.2管理职系发展通道
6.5.2.1管理职系通道划分为综合管理岗位和专业管理岗位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。
综合管理岗位包括行政后勤类、计划管理类、营销管理类、采购类管理岗位。
专业管理岗位包括市场类、销售类管理岗位。 公司在管理职系通道内设如下职等：
层级 总经理 A1 A2 A3 副总经理 总监 经理 副经理 主管 专员 B1 B2 B3 B4 职级 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 F1 F2 F3 F4 F5 G1 F2 G3 G4 H1 H2 H3 普通员工 6.5.2.2公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对公司科级以上（含科级）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 他们自己的绩效。 他们能力的提升水平。
职位空缺情况。
公司组织规模的扩大和业务的扩张。 6.5.2.3管理人员接替计划的制定
人力资源部主管级以上（含）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。
每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。 6.5.2.4内部晋升的条件
同时满足以下条件的具备内部晋升资格： 任公司低一级职务一年以上； 连续两年绩效考核成绩在优秀以上；
具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。 6.5.2.5内部晋升的程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》（见附录5），直接报公司总经理办公会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《公司招聘管理制度》执行。
当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
6.5.2.6职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本单位范围内的竞聘为内部竞聘，在公司范围内的竞聘为公开竞聘。
竞聘适用对象
员工职业生涯规划与管理制度（正文）
