销售人员薪资模式设计
1 适用X围界定
本模式主要针对销售部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计（含片区经理），其岗位编码为 。其他诸如信息员等岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。详细请参看本模式适用岗位明细表。
2 销售体系目前存在的主要问题
问题表现
公司解决思路
? 分产品、分地区核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人头核算。； ? 引入业务员平均费用水平标准； ? 设立业务员个人台帐，根据个人台帐记录，对每位业务人员的费用发生情况与平均水平相比，给予适当奖惩。 ? 导入业务代表负责制，改进业务运作与管理模式… 配套薪资
? 将销售费用、业务费用发生情况纳入员工个人考评体系，影响其工资水平； ? 提成的计算以利润额为基础，而非合同额。 1) 销售费用高居不下：
1998年：20.37%； 1999年：24.23% ； 2000年：27.68%；且呈逐年递增态势。
2) 业务费用黑箱操作，公司难以投入人力、财力进行监督。
设计
3) 货款回收周期过长。原因可能为： 业务员催款不力； 合同条款签署不利；
技术/质量原因； 客户原因。
? 引入分合同考核系统，强化业务员的收款意识和责任； ? 对合同条款加以限制和考核； ? 对生产、研发进行考核。 ? 将货款回收情况纳入个人考评体系，影响起工资水平； ? 将销售人员的业务提成与货款回收周期结合，设计不同的提成系数。 1 / 8
3 产品及业务人员工作特点
1) 产品特点：
三德公司的产品为工业用分析仪器，不象大众消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，主要依靠业务人员去客户厂家上门推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。
2) 业务人员的工作特点：
a) 工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控； b) 工作绩效可由具体成果显示出来； c) 工作业绩的不稳定性。
4 薪资模式设计原则
1) 根据以上分析销售人员的工作特点进行设计；
2) 注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人员的基础上，还应兼顾内部公平，以便
于公司客户网络的长期维护与稳定；
3) 应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售
人员应设置较高的退出成本。
5 方案设计
5.1 薪资结构
具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表-1“薪资结构表”所示。
5.2 各结构部分说明
5.2.1 基本工资
保证业务人员的基本生活所需。基本工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定
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即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资标准暂定： 350元/人月。 表 –1
构成 工基本工资 薪资结构表
设计思路 刚性，便于稳定员工队伍，对于公司客户网络的安30％ 全与维护有一定的保障作用。 高弹性、高比例佣金强化对销售人员的激励。 纳入公司统一的福利体系进行设计。 骨干员工享有，纳入公司虚拟股权激励计划。 70％ 另计 另计 结构比例 备注 资 职级工资 佣金 福利 长期激励 5.2.2 职级工资
设置此项是对公司不同服务年限、不同业绩贡献、承担不同工作责任的的员工价值的认可。本模式中我们共设计了7个职级，详见下表-2“职级工资表”所示。 表-2 职级工资表
职级划分 必要的服务年限、业绩或能力 3年以上且年度综合考评优等以上或公司认为部门经理 有同等能力者。 部门副经理 （片区经理） 业务代表 3级 有同等能力者。 1年以上且年度综合考评优等以上或公司认为业务代表 2级 有同等能力者。 业务代表 1级 见习业务代表
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转正以后。 三个月以下（试用期员工）。 120 0 200 3年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 2年以上且年度综合考评优等以上或公司认为300 650 450 1000 职级工资标准（元）
销售人员薪资模式设计(DOC8)
