第一章、 人力资源规划
第一节、 企业组织结构图的绘制
一、 概念： 广义和狭义。
广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的需求和供给达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
二、 人力资源规划的内容： （1） 战略规划。是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2） 组织规划。是对企业整体框架的设计
（3） 制度规划。是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等
（4） 人员规划。是对企业人员总量、构成和流动的整体规划，包括人力资源现状分析、供需平衡、人员需求和供给预测、企业定员定额
（5） 费用规划。是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核、结算及费用控制
人力资源是企业内部最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
人力资源规划又被成为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。
企业组织机构分为： 由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体及规定其相互关系的经营制度所组成的高层组织，即经营体制。
负责各项业务和日常管理职能的机构及相关制度，及职能体质。 企业组织机构是“体”，指企业各层级、各类具体部门的设置； 企业组织结构是“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用
三、 企业组织机构设置的原则
（1） 任务目标原则。任何组织都是为实现特定目标而设置的。组织设计的前提是对
企业目标和发展战略作深入研究，明确企业发展方向和战略部署。广泛实行目标管理
（2） 分工协作原则。
（3） 统一领导、权力制衡原则。高层组织中行程权力制衡机制，如股东大会、监事
会，国企中的纪检、检查部门。
（4） 权责对应原则。有权无责或权大责小导致滥用权力及瞎指挥；有责无权或责大
权小会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织丧失活力。
（5） 精简和有效跨度原则。在保证机构、人员和管理层次的功能有效前提下，尽量
减少办事程序和规章制度；管理跨度也叫管理幅度，与分级管理的层次成反比，
适中的管理跨度控制在10人左右。
（6） 适应性和稳定性相结合原则。一个一成不变的组织是个僵化的组织，一个经常变化缺乏相对稳定性的组织是难以创造或保持最佳业绩的组织。
四、 现代企业组织机构类型
（1） 直线制，又称军队式，最简单的集权式组织结构，垂直领导与被领导。
优点：结构简单，指挥清晰，反应迅速，管理效率高，权责关系明确；
缺点：组织结构缺乏弹性，内部缺乏横向沟通和专业性分工，对管理人员要求较高；
适用范围：规模娇小、业务活动简单、相对稳定的企业。
（2） 职能制，又称多线制
优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；减轻领导负担；充分发挥专家作用；有利于提高各职能部门的业务水平；
缺点：多头领导，管理混乱；直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧；管理结构复杂，增加管理成本；专业化程度高，不利于培养全面型管理人才；决策慢，不够灵活。
适用范围：计划经济体质下的企业
（3） 直线职能制
优点：既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋和指导作用；管理专业化，能弥补领导人员的专业化知识的不足，协助领导决策
缺点：各部门联系和协作更加复杂和困难；集中向领导汇报，使领导没有精力考虑发展战略问题。
适用于发展中的中型企业。
（4） 事业部制，又称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”，各事业部独立核算、
自负盈亏。
优点：权力下放，有利于最高层领导摆脱日常行政事务；增强事业部管理者的责任感，提高各事业部的主动性和创造性；专业化程度高，权责明确，物质利益与经营状况挂钩。
缺点：组织结构重叠，管理人员膨胀，增加了人工成本，考虑问题易忽视企业整体利益。 适用范围：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大、需要较强适应性的企业。
五、 组织结构设计后的实施原则
（1） （2） （3） （4）
管理系统一元化原则 明确责任和权限原则 先定岗再定员原则 合理分配职责原则
六、 组织结构图绘制的基本图式
（1） （2） （3） （4）
组织机构图。 组织职务图。 组织职能图。 组织功能图。
七、 绘制结构图的前期准备：
（1） （2） （3） （4）
明确企业各级机构的职能； 将管辖的业务内容列出 相似工作综合归类
已分类工作逐级分配给下一级，并划分出执行命令的业务部门和职能部门
第二节、 工作岗位分析（知识要求和能力要求）
一、 工作岗位分析概述（知识要求）
概念：是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、应具备的资格条件所进行的系统研究。
内容：
（1） 科学界定岗位存在的时间和空间范围，对内在活动内容（名称、任务、性质、
权责、工作对象等）进行比较分析，总结和概括→分析岗位
（2） 明确岗位对员工的素质要求，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质等
方面的资格和条件→分析员工
（3） 将上述分析成果按一定程序和标准以文字和图表形式加以表述，制作工作说明
书、岗位规范等文件→分析成果
1. 工作岗位分析的作用：
（1） （2） （3） （4） （5）
为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。“人尽其才、岗得其人、能位匹配” 为员工的考评、晋升提供了依据
是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提
工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立“对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性”的薪酬制度的重要步骤。
2. 工作岗位分析信息的来源
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书面资料。如组织现有的岗位职责、招聘广告 任职者的报告。如访谈、工作日志、总结 同事的报告。如上级评价 直接观察。 顾客和用户
二、 岗位规范和工作说明书 3. 岗位规范的概念：
是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定
4. 岗位规范的主要内容：
（1） 岗位劳动规则。
1、 时间规则。作息、考勤、请假、交接等作的规定
2、 组织规则。权责关系、指挥命令系统、所受监督和所施监督等作的规定 3、 岗位规则。岗位名称、技术要求、上岗标准等作的规定
4、 协作规则。各工种、工序、岗位间关系及上下级连接配合等作的规定 5、 行为规则。行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等作的规定
（2） 定员定额标准 （3） 岗位培训规范 （4） 岗位人员规范
5. 岗位规范的结构模式
（1） 管理岗位知识能力规范。知识、能力、经历
（2） （3） （4） （5） 管理岗位培训规范。培训计划及大纲、推荐教材
生产岗位技术业务能力规范。应知、应会、工作实例 生产岗位操作规范
管理岗位、生产岗位考核规范
6. 工作说明书的概念：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及任职资格条件等事项作的统一规定
7. 工作说明书的分类：
（1） 岗位工作说明书 （2） 部门工作说明书 （3） 公司工作说明书
后两种可归为一类：部门工作说明书
8. 工作说明书的内容：
基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、劳动条件和环境、工作权限、工作内容及要求、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识及技能要求、绩效考评。
1、 岗位规范和工作说明书的区别
（1） 从涉及内容上来看，岗位规范更加广泛，其中人员规范等与工作说明书有所交
叉。
（2） 两者突出的主题不同。岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
（3） 从具体的结构形式来看，工作说明书结构形式多样化，岗位规范按企业标准化
原则统一制定。
【能力要求】
三、 工作岗位分析的程序（能力要求） 9. 准备阶段：
1) 了解情况（根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位现状进行初步了
解，掌握基本数据和资料），建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
2) 设计岗位调查方案： ? 明确岗位调查的目的。 ? 确定调查的对象和单位。对象是被调查的现象总体，单位是构成总体的每个单位。 ? 确定调查项目。即调查的具体内容。 ? 确定调查表格和填写说明（统一）。 ? 确定调查的时间（期限）、地点和方法。
3) 做好员工思想工作，建立友好关系，使员工有心理准备
4) 根据工作岗位分析的任务和程序，分解成若干单元和环节，逐项完成。 5) 组织工作有关人员学习掌握调查内容，熟悉具体实施步骤及调查方法。
10. 调查阶段：
根据调查方案，利用访谈、问卷、小组讨论等方法广泛深入的收集有关岗位的数据资料。
11. 总结分析阶段：
对岗位调查结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等方法作全面的归纳和总结。
人力资源管理师三级第一章知识点归纳
