江苏经贸职业技术学院
一、联想笔记本的供应链结构
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
物料采购 国际物料 国内物料 到达香港 各地各个工厂 到达惠阳、上海、北京 各个代理商 各地各个工厂 客户 各个代理商 客户 联想公司近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
二、与同类产品的竞争优势对比分析
联想SWOT矩阵分析
SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消
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费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。联想开展特许经营，是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。
WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。
WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择。
三、从供应链的不同角度进行分析
1、从需求特征和市场营销特征分析
联想公司手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营的辉煌战果。所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，传统的
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分销方式是其销售渠道。
1）、2004年初联想实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。
2）、大力发展二级渠道，联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。
通过分销达到市场覆盖度，选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，降低联想笔记本的运行成本。
3）、采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许体系。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。联想第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。2002年联想的组织架构以产品为导向，分为PC 事业部、手机事业部、PA事业部等，后来以客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。”
对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户，面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。
与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。这些“关系型客户”主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要服务于特定客户群体的直销。随后几年，联想通过参与
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国家政府机关面对厂商的招标，拿到了不少大客户。
2、从仓储管理与运输适应性角度分析
联想采用了VMI（供应商管理库存）的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金；联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求；物流管理也进行了相应的升级，目前联想在北京的工厂是半机械化半人工化，上海的工厂则是全部机械化，每一个零部件通过机器组装成成品，然后分拨到全国，进行配送（运输配送已包给第三方物流公司），通过渠道到达消费者手中，实现“门到门”服务乃至“端到端”的服务；为了支持这些新的流程和业务模式改造联想先后上了ERP、CSM（顾客满意度管理系统）、PLM（产品生命周期管理系统）等软件系统，大大缩短了供应链上的生产、供货、交付等时间。联想从下订单到最终消费者手中的周期
3、从物料与成产计划控制角度分析
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，来自世界IT技术领先的地区。联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。
4、从技术革新与产品的生命周期分析
在IT行业中，个人电脑业务处于产业链的末端，货值低，没有太多技术含量，利润薄，纯利润不超过3%～5%，而且技术革新比较快，产品生命周期比较短，升级替代速度快。并且联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。然而收购了IBM可以扩大联想的服务对象的层次，由于IBM一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。因此企业要做好相关的开发工作和产品服务。
5、从产品运营与财务分析角度出发
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向
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的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。联想的销售部门会根据经验和订单，预先计算出所需电脑的型号、需要交付的时间，通知采购部门去采购零部件，按照订单在生产线上排产。
金珈印
连锁本一班
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