（KPI绩效考核）研发人员绩效指标与考核制度之建立
研发人员绩效指标和考核制度之建立
—以C公司于台之机械厂为例
壹、个案公司简介
C公司于1958年成立于香港，为壹国际性之塑料射出成型机制造商，主要 从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，且拥有分布于中、港俩地的 研究开发队伍及生产设备。同时，C公司也为客户提供壹系列的生产方案，包括 厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。 C公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳， 以提供客户24小时维修保养及销售服务。海外方面，C公司和来自全球各地超 过30个分销商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、
墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。
个案公司于1980年成立，位于桃园县中坜工业区，为C集团公司于台湾之 子公司，主要生产供应内外销之塑料射出成型机。目前该公司员工总数约300 人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、 非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。
贰、问题诊断
个案公司为台湾地区最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊 需求之塑料射出成型机器，不断开发品质更优良、更省时耐久的新型机种是公司 重要的核心竞争能力，因此研发部门扮演着十分重要的角色。然而目前研发部门
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却面临以下问题：
壹、工作流程间的衔接不佳
研发部为公司的核心单位，其各项工作活动产出和其它单位应具有高度关 联性，然而，目前于工作流程中，却产生研发部门和其它部门工作环节衔接不良 的情形。此可从研发部门移交其所完成之工作至关联部门的过程中略窥壹二：例 如研发部将设计完成之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的设计规 格不利于生产，以致降低了产品良率；当研发部门无法于期限内完成顾客要求之 机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之关联讯息回报通知业务部，以 利业务员作后续之处理和因应，反而任由订单搁置延误。诸如此类之问题，除了 使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌形象带来负面影响外，对公司内人员间
的互动关系、员工士气和员工的向心力也产生不良的影响。 二、研发部人员工作内容和职责划分不明确
部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之壹。研 发部主要负责新机型的开发设计和旧有机型的设计变更，其下设置研发课和设计 课。但长久以来，研发和设计俩课间人员的职责划分壹直很模糊，职务定位也不 甚清楚。加上个案公司缺乏各项职务之工作说明书，员工无法透过书面文件确切 了解其工作职掌和职责、工作流程或工作内容等关联信息，因此当问题发生时， 便造成推诿情形。
由于职务划分不明确，研发及设计俩课之工程师且无特定负责的工作项目， 其主要透过工作分派方式，即业务员接到订单后，依据研发部门内各人员当时之 工作负荷量大小分派工作，每位工程师负责不同的订单，彼此的工作独立几无重 迭，亦无设定各职务之代理人，因此即使是同单位内的工程师，也不了解其它工 程师所负责的订单内容，此种由个人独立工作之方式，大幅降低了人员间的合 作，而过度独立分工且缺乏统合机制的结果，于人员因故缺席时容易造成无法及 时处理问题的情形，同时也丧失团队合作所带来的技术交流、知识共享、相互支 援等效益。
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三、公司目标和部门目标间之连结性不明确
目前个案公司采行目标管理(MBO)制度，推行以品质为导向之策略方案，公 司提出「顾客所要的就是我们要做的」口号，以此作为追求品质目标的最高指导 原则。目标管理实施的方式为于新年度开始前，由香港总公司订立台湾分公司之 年度目标，然后各部门依据此公司目标往下订定部门目标，拟定行动方案、管理 指针、以及设定目标值，且列出预计完成时间和成果。于新的年度开始后，于每 月举行之品质和环境管理委员会中壹壹检视各部门的目标完成进度，对表现优异 的部门给予奖励，而未达到目标者施予惩罚，且且视实际情况调整目标值。 由于部门目标交由各单位主管拟定提出，公司且无壹套有系统的目标设定办 法和机制，因此部门目标是否能和公司目标紧密连结令人质疑，而事实上也发生 目标间连结度不佳的情形。此外，由于部门间的目标几乎是各自独立，即使是往 来密切的单位，也很难从所设定的目标中见出其工作上的关联性、相互影响之因 果关系，这除了使员工不易产生共识、缺乏对整体目标的认知外，各部门只注重 部门目标之达成而未考量对公司内其它部门之影响，也容易造成各部门皆达成其
所设定的目标，但公司目标却无法达成之结果。 四、缺乏有效的绩效衡量指标和绩效考核制度
个案公司现行的年度绩效考评方式分为俩类：直接人员和间接人员。直接 人员的考评使用「作业人员年度考绩记录表」，而间接人员则使用「干部、行政 人员年度考绩记录表」，研发部人员即属于后者。然而，研发人员的工作性质特 殊，绩效指标的选用应和其它间接部门人员有所区别，以确实反映其工作特性和 绩效表现。但个案公司研发人员之绩效考评方式，却采用和其它间接人员相同的 绩效考评表，令人质疑其绩效指标的适用性。此外，考评表的内容也稍嫌简略， 缺乏明确的绩效衡量指标，也未将前述目标管理中之各项部门目标达成情形列入 考评项目，这除了无法有效规范员工的行为、以及容易造成主管考评时的偏误 外，更无法正确有效衡量员工实际的工作表现，更遑论所订定的部门目标能有效 达成。
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虽然公司实行目标管理制度，且依照目标达成和否给予奖惩，可是年度绩 效考评结果却没有和奖酬制度相互连结，再加上公司亦无像高科技产业般拥有具 高度吸引力之员工入股制度，对于具备高度专业知识技能、工作转换自主性高的 研发人员而言，缺乏足够的激励诱因，因而导致公司内研发部门人员的流动率始 终居高不下，团队士气也始终无法凝聚；此外，考核结果和奖酬制度脱钩之结果， 无法形成控制机制以规范员工行为，于是渐渐产生部门内人员工作态度松散的情 形。
综合之上所述，本研究希望透过文献探讨及实际访谈结果，探究个案公司 问题发生之原因，进而拟定解决之方案以改善现况。本研究欲达成以下目标： (壹)检视个案公司研发部和其它关联部门之作业流程和工作内容，明确划分 部门人员之职责，设定适当之绩效指标。
(二)建立研发部绩效考核制度，以此作为控制机制，强化研发部和其它关联 部门于工作上的连结性，确保部门目标和公司目标间之密切配合，进而 顺利达成公司目标。
参、文献探讨
绩效管理是壹种过程，组织用以衡量和评鉴员工某壹时段的工作表现，且 协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决 定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属等(张火灿，1995)。
绩效管理有别于绩效评估，前者所涵盖的范围比后者更广。绩效评估
(performanceappraisal)通常指的是壹套正式的、结构化的制度，用来衡量、 评核及影响和员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未 来该员工是否能有更好的表现，以期员工和组织均能获益(Schuler，1995)。壹 套建构完善且且确实执行的考核制度，不但能够规范员工之行为，使其达成组织 目标，更可进壹步发挥激励员工士气和沟通协调之功能，增提升员工对组织的认 同感。
然而，绩效指标的选用攸关绩效考评的有效性，所使用的指标是否能正确衡 量员工的工作表现，将影响员工对考评结果的认同感以及对考核制度的重视程 度，进而影响员工之工作绩效表现。因此，若缺乏关联的绩效衡量指标，或者使 用不当的指标，或考核结果和奖酬间缺乏连结性，均会降低员工对工作的投入和 态度，进而对组织绩效产生影响。
以下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效标准的建立、及目标管理等， 作进壹步的探讨：
壹、绩效效标的类型和运用
绩效效标可分为三种主要的类型：特征性效标、行为性效标、及结果效标。 不同的工作类型，所使用的效标也会有所差异，壹般而言可依「投入、过程、 产出」作为基础的评估方式，而究竟该选择何种绩效效标，Lee(1985)依「工作 行为的掌握性」，以及「工作产出结果之可衡量性」俩个向度，提出四种工作类 型和绩效效标的关系，其架构如下图壹所示：
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决定使用何种效标类型，视人员之工作类型而定。当工作产出之可衡量性和 工作行为的掌控性均高时，例如装配于线人员，适合采用行为或结果类型之效标 (类型)；当工作产出之可衡量性高，而工作行为的掌控性低时，如业务员，适合 采用工作结果类型之效标；当工作产出之可衡量性低，而工作行为的掌控性高
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时，如银行柜台人员，适合采用工作行为类型之效标；当工作产出之可衡量性和 工作行为的掌控性均低时，如研究人员，由于工作不确定，效标的建立不易，故 以投入面之绩效指标为主，且且此类工作需透过人员的遴选和训练流程以确保人 员能达到所要求之绩效标准。
研发人员常以组成团队方式工作，此时通常只能见出团队的总成果而不易见
(KPI绩效考核)研发人员绩效指标与考核制度之建立
