4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室
A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力 资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各 自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理负责审核。
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中
A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、 工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费 用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系
A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每 年两次的福利物资发放。
4.3 A 公司人力资源管理问题及原因
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料， 有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计 算机。
在 A 公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会 有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管 理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如 公司在 2006 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承 受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度， 公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这 个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得 2007 年的年底应 收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人 员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资 源管理的问题。
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人 力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源
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与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考 虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市 场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略 阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的 要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在 缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、 品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下， 我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中 层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根 本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高 端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司 一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源 部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏 专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理 人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理只负责审核。
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和 健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健 因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效 益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其 他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏 科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于 形式，起不到应有的激励作用。
A 公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只
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是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收 到激励的预期效果。
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才 大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。
在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制” 和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业 前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职 业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员 工跳槽。
在 A 公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关 系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人 员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一 批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院 2004 年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位； 还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普 查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负 责购销。已成年子女 20.3%在本企业从事管理工作 13.8%负责购销工作。
且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部 分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇 员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原 因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外， 有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
在 A 公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是 老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业 创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有 序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的 历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响 企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人 才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成 人力资源质量递减。
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在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大 的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好 的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的 时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发 展，以致于很多企业面临困境。
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的 薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验 的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人 配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能 得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的 管理。
A 公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么 部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整 一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单 的面谈后，今后的工作全部由自己安排。
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 5.1.1 制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性， 有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动 量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设 置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增 强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战 略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的 一个决定性因素。
A 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开 始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员 着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经 理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相
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结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2 形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层 次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越 少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个 向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是 如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着 手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够 照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍 的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中 挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管 理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没 有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴 迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。 第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工 带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴 雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储 备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率 最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和 选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的 资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易 获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘： 中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所 述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发 现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向 于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等 因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有 效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定
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