大型企业采购管理模式借鉴
特大型企业的采购单位（或部门）如何实施现代采购管理？经过对一些大型企业采购管理的成功经验的分析和借鉴，我们对鲁能集团采购管理提出如下建议：
一是要建立企业采购供应的价值目标体系,要把采购的“物料成本、人力成本、资金成本三项成本最小化”，作为企业采购供应工作的目标定位；
二是制订采购策略和采购方式,即企业采购策略是最大限度地合理利用社会资源和企业自身的资源，适时、适地、适量地进行采购；
三是建立采购成本的评估机制,即建立竞争基础上形成的相对稳定的供应网络，对市场行情进行分析预测，实施低价采购，推出“功能计划”等；
四是重新认识库存,追求在保证供应条件下的库存最小化； 五是运用供应链管理思想，不断优化供应商的结构； 六是速度是根本，效率是关键，服务是保障，三者缺一不可； 七是利用现代信息技术，促进管理的提升。
引子
从20世纪80年代开始，为了顺应经济高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
关于企业采购是由企业自己完成还是外包，经济学和管理学的理论上都有论述，即取决于企业自己完成集中采购是否具有规模经济性。
制度学派经济学家科思认为：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。简言之，需要找到外部交易成本等于内部管理费用时的临界点采购规模，然后与企业实际的采购规模进行比较，再决定是否采取自行采购。
另外，有些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。
但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。
实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是产品通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。
所以，鲁能物资实行集团式集中统一采购是否合理，能否实现，取决于两点：一、临界点采购规模表明集中采购更经济；二、速度经济显现，即作为中间环节的物资流通具有快速的优势特征。
从企业经营管理实践看，存在以胜利油田、海尔以及上海通用汽车为代表的三种风格迥异的“采购现象”。
1、胜利油田现象
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
裘总在他的发言中，向大家袒露了他在物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
裘总称，在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
2、海尔现象
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降
至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100%采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100%，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80%。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。（这一段作成效资料，加上底纹）
据海尔集团副总裁梁海山透露：99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物
流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3、通用现象：
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
上海通用通过参与通用汽车的全球采购系统，为国内供应商提供出口，走向国际市场的机会。
【管理知识】大型企业采购管理模式借鉴
