常见的绩效考核方法及应用简表
对个体的绩效评估方法 考核方法 排序法 方法定义 是通过打分或 --- 评价等万式给被考核者 排岀名次。 使用范围 优点 缺点 管理基础溥弱的公司 考核简单、能迅速 标准模糊；主观性强 完成 配对比较法 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中 认适用于工作绩效能够 考核操作简单、方 主观性强，考核标准不 为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象 的得以数量来衡量的工作 便，适用于管理基 能量化，考核结果不精 0分。在进行完所有比较后，将每个人 的所得础薄弱的中小公 司 确 分加总就是这个人的相对绩效，根据 这个得分来评价岀被考核者的绩效优劣次 序。 是根据一定的标准给被考核者评出等级，例 如 管理基础薄弱的公司 考核简单、能迅速 对考核人的诚信度要 求S、A、B、C D 等。 完成 很高；主观性强；标 准模糊 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工适用于劳动密集性企 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 比中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑岀业及对考核要求不高 人一目了然 较，迫使员工相互竞 次最优的，再挑岀次最差的，直至排 宀 的企业 争，容易对员工造成心 兀。 理压力 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布适用于工作绩效难以 有利于管理控制， 如果一个部门的员工 都规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，通过数量来衡量的工 能明确筛选岀淘 汰的确是优秀的，可能 会然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入作 的对象具有激 励和带来多方面的弊端。 如其中的一定等级 鞭策的作用； 避免员工对公司的凝聚 力，考核标准过 宽或过对公司的忠诚度； 员工严及考核 结果全部失去安全感；不利 于创趋中的 现象 造团对合作的氛 围等 在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考 核规模小的公司比较适 考核操作简单、方 主观性强，考核标准不 宜 项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行 考能量化，考核结果不精 便 核；二是评定分等，即对每个考核项目分 成几确；考核要素没有重点 个等级。在确定了这两者后，即可由考 核者按与非重点之分 照评定图表的要求对被考核者给岀 分数。 考核操作简单、方 主观性强，考核标准不 便；考核要素能够 能量化，考核结果不精 体现岀工作的重 要确 性来 在公司战略目标 的指标之间没有驱动要 指引下，能够把 目素；追求结果，忽略了 标分解到部门 及员过程；没有关注重点指 工的日常工 作当中标之外的其他基础指 来；能够使 公司集标，致使重点指标的完 中有限的 资源来达成受到影响 到公司 目标；很好的体现 了 20/80原则 等级评定法 交替排序法 强制正态分布法 等差图表法 要素评定法（点因 实际上是在等差图表法的基础上，经过两点 改规模小、管理基础薄 动而形成的。第一，考虑到不同的考核项 目具弱的公司比较适宜 素法） 有不同的重要性。因而考虑加权的因 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析， 提适用于有战略规划的 炼岀的最能代表绩效的若干关键指标体 系，并公司，年度目标的公 以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡司 量企业战略实施效果的关键指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为 企业的内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续地取得高效益。 关键绩效指标 （KPI）
目标管理法 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理 大对各级管理人员比较 能够提升员工工 作师彼得?得鲁克的目标管理模式迄今已 有几十适用； 的积极性、主动 年的历史了，如今也广泛应用于各个 行业。目性、创造性；提高 标考核法是根据被考核人完成工作 目标的情况员工的成就感 来进行考核的一种绩效考核方 式。在开始工作之前，考核人和被考核人应 该对需要完成的工作内容、时间期限、考核 的标准达成一致。在时间期限结束时，考核 人根据被考核人的工作状况及原先制定的 考核标准来进行考核。 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 以目标、战略为导向 的能够从不同的角 度学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图 企业；具有很好的 执行评价公司绩效； 能2） o平衡记分法一方面考核企业的产岀 （上 文化的企业；成 本管理够把组织远景 和战期的结果），另一方面考核企业未来成长的 潜水平较高的企 业；企业略转化为有 形的目力（下期的预测）；再从顾客角度和从内 部业信息化管理 程度较高标和衡量 指标；使务角度两方面考核企业的运营状况参 数，充分的企业；面 临市场竞争财务和财 务达到平压力很大 的企业 衡；企业 内外群体把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起的平衡； 长期目标来，把远景目标转化为一套系统的 绩效考核指和短期 目标的平标。 衡；过程 和结果的平衡；前 置与之后指标的 平衡 以结果为导冋，重视结 果轻视过程；难以对不 同的员工设定不同的 工作目标；对考核人员 的素质提岀了很高的 要求；并非所有的工作 都可以设定明确的目 标 BSC始终只关心股东 价值、客户价值，却没 有关注到其他相关利 益者：例如供应商，员 工、企业合作伙伴等 平衡记分卡 360度反馈 从多角度评价员 容易导致员工之间不 团360度反馈也称全视角反馈，是被考核人 的在强调以绩效为导向 工，产生的结果也 结 上级、同级、下级和服务的客户等对他进 行评的公司较为适用； 比较客观公正 价，通过评论知晓各方面的意见，清楚 自己的长处和短处，来达到提高自己的目 的。 主要针对企业中、高 层定期对工作进行 述管理岗位的考核。 是经职，能够检讨工 作常使用的一种考 核方得失并且为下 阶段工作计划的 制定及法 工作改善 指明了方向/是一 种较为民主的方 法 考核方法单一，不能精 确反映出被考核人的 工作质量状况，仅仅设 定几个考核要素进行 评定，主观性强 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是 报告本人主管述职评价 履行岗位职责的情况，即该管理岗 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的 个人行为，本岗位所发挥作用状况。 流程考核法 该方法具有相对 稳按照系统工程理论对相关的工作制定作业 操作基于流程的绩效考核 定性、全面性和 连流程，找岀影响工作产岀的关键流程点 并对这体系更适合流程性比 较强、公司组织结构 比续性；能够激 励每些点进行控制和考核的方法。 较扁平的企业 个职位的员 工相互配合，有利 于培养团队精神 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差， 评价小组成员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做岀评价决定。 考核人在平时注意收集被考核人的\重要事 件”，这里的”重要事件”是指被考核人的优 秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面 记录。对普通的工作行为则不必进行记录。 根据这些书面记录进行整理和分析，最终形 成考核结果。 企业往往在流程没有 优化的情况下进行考 核，致使工作效率没有 提高，顾客抱怨没有减 少，员工对考核产生误 解 小组评价法 小组评价法的优 点缺点是容易使评价标 准体现了较为民主的方 是操作简单，省 时模糊，主观性强。可 靠法，被经常使用 省力。 性不高 关键事件法 对中层管理人员及基 能够记录反馈员 工层操作人员使用比较 日常工作中好 的/适宜 不好的工作行 为；控制关键的行 为，促进工作绩效 的提升 管理相对完善的公司 提高绩效考核结 考核人常常漏记关键 事件，这样导致近期效 应的偏差被夸大，员工 会觉得管理人员编造 事实来支持其主观意 见
比较复杂需要进行专
综合法 综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方 法进行综合运用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考 核工作。 对一个人的工作过程和结果从思想道德、工 作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性 的标准进行比较，得岀各个方面的评估结 果，然后再进行综合的方法。这种方法在对 管理人员进行评价时经常使用。 果的客观性和可 信门的糸统的培训 度。 德、能、勤、绩 使用这种方法的企业 对员工进行综合 已经不多见，现在绝 大的、多方面的评 多数企业不在使用 或价，尤其是对管理 即便是使用也会和 其人员的综合素质 评他的方法结合在一 起价曾经起到了 积极的作用 使用 否定了 “德能勤”好 就一定能产生绩效；考 核指标庞杂、没有针对 性（统一划齐）、没有 明确的标准、考核重点 不突岀。考核不能真正 反映员工的业绩，往往 “老好人”、“庸人” 考核分数反而最高。 由考核者收集关键事件来描述每项工作的 有效适用于基层事务人员 行为、一般行为和无效行为。在对被考 核者进行为锚定等级评 价行考评时，每一项工作范畴都可以作 为一项衡量指标。 法 能够反馈员工工 作考核人常常漏记关键 事质量的相关信 息，件，这样导致近期效 应而且所设计的 方式的偏差被夸大，员工 会能够让上级 主管更觉得管理人员编造 事实容易做岀 评估决策 来支持其主观意 见 行为等级量表法 是由考评者依据量表，对员工每一考评项目 的对管理人员可以适 用，不需要复杂的操 作考核不能量化，主观性 表现做岀评价和记分。 但对基层操作人 员则技术，简单容易 理太强。考核结果不精 确，往往导致员工的抱 不宜使用 解。 怨 是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工适用于劳动密集性企 容易操作，结果令 因为在员工中间进行 比中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑岀业及对考核要求不高 人一目了然 较，迫使员工相互竞 次最优的，再挑岀次最差的，直至排 宀 的企业 争，容易对员工造成心 兀。 理压力 有利于管理控制， 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布适用于工作绩效难以 能明确筛选岀淘 汰规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，通过数量来衡量的工 的对象具有激 励和然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入作 鞭策作用；避 免考其中的一定等级 核标准过宽 或过严及考核结 果全部趋中现象 主要是在一个等级上对业绩的判断进行记 录，适用于规模小、管理 薄操作简单、迅速， 列举岀了一些绩效的构成要素，还举岀 了一些弱的公司 能使考核者以较 短跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩 效考核的时间内完成 对员时，首先针对每一位下属员工从每一 项考评要工的考核 素中找岀最能符合其绩效状况的 分数，然后将每一位员工所得到的所有分值 进行加总，就会得到最终的结果 如果一个部门的员工 都的确是优秀的，可能 会带来多方面的弊端。 如员工对公司的凝聚 力，忠诚度；员工失去 安全感；不利于创造团 对合作的氛围等 考核没有量化的标准， 考核结果不精确，考核 者容易“拍脑袋”，导 致考核容易流于形式 交替排序法 强制正态分布法 图表尺度法 是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗 位指一般在管理基础好的 引入数学模糊理 数之间进行比较的考评方式。由于岗位 指数是公司可开展使用，但 因论，使工作质量和 职位要素、岗位目标以及影响目标达 成的各种对考核人的要求比 较员工的岗位重要 性结合一起，能直 观岗位绩效指数化 法 因素的综合指数，岗位绩效指数一 旦确定，考高，因而制约了其 推广 评就有了一个动态的、相对固定 的参照坐标。 的反映关键岗 位的工作绩效对 企业的影响程度 要求考核人具有比较 高的个人素质；岗位指 数难以精确确定，从而 影响到绩效结果的精 确度 层次分析法 采用多角度的考 对考核人员的素质要 求将定性与定量集中于一身，能够很好的提高 绩适用于员工素质比较 效的可比性和客观性。它将复杂问题分解 成为高的企业，尤其是考 核评，体现民主集中 很高，要求熟练的掌 握的原则；可以确保 计算机程序的应用， 而各个组合因素，又将这些因素按支配关 系组成人的素质比较高 权重确定的可靠 性且具有运筹学的基 础，层次结构，通过两两比较的方式确定 层次中诸和客观性；可以 满不能广泛的推广 因素的相对重要性，然后综合决策 者的判断，足选拔、提升晋 确定决策方案相对重要性的总排 序。 级、素质测评及培 训等多方面的需 求 要求上司和员工一同决定考评绩效的具体 细针对不同的个体， 因为对考核人的素质 提比较适合欧美等外资 节，包括多种表格、方法、会晤周期等。 在实企业，本土企业因观 能够设计岀个性 化岀了更高的要求而 不能施的过程中，将员工个人置于客户的位 推广；考核没有形 念、文化、管理水准 的绩效方案 增强效力法
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