简析房地产成本控制及成本精细化管理
李涵妮 （厦门市同安区华旺房地产开发有限公司，福建 厦门 361000） 【摘 要】笔者结合某房地产公司成本控制的现状，对房地产成本控制存在的突出问题进行了阐述，并结合当下的实际情况，提出了几点精细化的成本控制对策，以期为我国房地产行业的健康发展尽一份绵薄之力。 【期刊名称】《安徽建筑》 【年(卷),期】2019(026)011 【总页数】2
【关键词】房地产开发；成本控制；精细化管理
房地产成本控制管理是一项持续的、长期的、系统的工作，在项目开发的前中期实施动态化的监控和管理，保证成本在可控范围内，保证房地产企业能够在项目中获取应有的经济利益。近几年，随着我国房地产行业的不断发展，相关的成本控制方法已经比较成熟，并在实际应用中呈现出一定成果，但是仍旧有许多问题亟待解决，许多成本的控制措施仍旧需要利用精细化管理进行细化。
1 某房地产公司的成本控制现状
某房地产公司于上世纪九十年代成立，该公司在国内各地均设有区域公司，截止2017年年底，该公司年均开发总量在35万m2左右，自2002年起，该公司采用了“目标成本管理”模式对成本进行管控（房地产公司成本管理模式见图1）。
从图可看出，房地产公司的成本管理方式存在两个关键阶段：①成本管理目标确定阶段；②成本动态监控阶段。在阶段①，随着设计方案的深化，成本管理目标也逐渐清晰。在阶段②，动态化的成本监控需要体现在招投标、变更管理、
审核计量等多个方面。但是房地产公司在实际应用该成本管理模式的过程中，足足有65%的实际成本超过了目标成本，成本超标的情况较为严重，具体原因如下。
1.1 成本执行缺乏动态性
从房地产公司成本管理模式示意图可看出，房地产公司对目标成本的确定大致分为三个阶段，即“CS00、CS01、CS02”其关系为“CS00≥CS01≥CS02”，每一个阶段的成本确定都是建立在前一个阶段的基础上，而CS02成本才是最终实现施工图纸设计指导的具体依据，也是项目在动态化控制过程中的具体依据，它的应用贯穿项目开发、竣工全过程，所以虽然成本目标的确定经过了三个阶段，但是成本的执行却是一个固定不变的过程，没有全面考虑到项目在开发过程中的市场变化、销售变化和设计变化等因素，这就埋下了成本失控的隐患[1]。如，该房地产公司在某地区的项目于2013年开工建设，在建设过程中发现项目存在严重的质量问题，房地产公司要求工程总包单位赔偿并退场，但双方未达成一致，工程停滞，最后通过法律手段解决实现了“原承包单位退场，新承包单位进场”。这个过程中的停工、诉讼产生了一定费用，同时市场环境也发生了相应变化，人工费用、材料费用的市场价格大幅度浮动，而后期的成本管理模式依旧按照前期的CS02成本管理模式进行控制，成本超标也就成为了必然现象。
1.2 限额设计落实不到位
从房地产公司成本管理模式示意图可看出，“CS00、CS01、CS02”三个阶段的成本确定和设计思路有着密切关系，每个阶段的限额控制是保证成本控制有效性的关键，但是在实际工作中，成本限额却未得到有效落实，从而导致施工
图纸直接超出了成本预算[2]。 1.3 动态控制执行力度差
成本动态控制是保证成本控制目标实现的主要环节，在项目的开展过程中，需要根据预定计划，对已经产生的产值、已经签约的金额和已经支付的金额进行梳理，然后对未来一段时间内的成本、产值进行预测。其中，目标的确定以及成本的预测最为关键，需要综合考虑到市场变化、市场竞争、招投标报价、费用支付周期等要素，采取相应的预防、调控措施[3]。房地产公司在项目成本控制的过程中，分别针对施工、设计、财务等环节产生的费用进行了有针对性的动态化监控管理，但是成本控制部门的主要工作是将已经产生的成本进行汇总及核算，对于成本没有有效的控制权，各个部门之间缺少一个行之有效的监督约束机制，各个部门对成本的执行和监督缺乏足够的认识，这就直接降低了成本控制的有效性。
2 精细化管理视角下的成本控制对策
2.1 精细化评估
笔者认为，以该房地产公司现行的成本控制模式为基础，需要结合精细化管理理念，细化成本评估以及成本调整工作。在CS02成本目标确定后，需要定期对成本控制目标的合理性进行有效评估，评估周期控制在150天左右，评估的过程需要综合考虑以下几个方面。①人工费用、材料费用和设备租赁费用的市场价格是否出现了变动；②项目的设计和功能是否存在大幅度调整；③国家、地方是否出台了新的政策法规；④项目开发周期是否发生了较大变化；⑤项目工程在开展过程中，是否出现了经济利益方面的纠纷或者争议。在评估过程中若发现项目存在上述五种因素，则应该对成本控制目标进行重新分析，对
简析房地产成本控制及成本精细化管理
