格力渠道案例分析
珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。XXXX的总收入甚至高于XXXX。《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。格力营销渠道的演变在
199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的
股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。在XXXX，时隔10年后，格力宣布将再次与国美合作，进入渠道多元化时代。
2、格力营销渠道模式(1)渠道的组织结构
如上图所示，格力在各省级区域采用“股份区域销售公司”模式。各省的销售公司不是珠海格力的派出机构(分支机构或办事处)，而是由格力电气和该省最有实力的家电经销商资助的制造商联盟。销售公司是珠海格力电气控股的股份制企业，是与珠海格力电气在法律上平等的独立法人实体该销售公司相当于格力电气在该省的总代理，并采用独家分销系统。格力在所有省份的二级市场使用选择性分销。在地级区
域内，几家有实力的家电分销商被选为批发商(格力称为经销商)，几家分销商(格力称为指定分销商)被选为零售终端。销售公司严格划分各代理商的批发区域和批发对象(指定经销商)。同一地区的经销商被指定在不同的批发商处提货。每个经销商属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。 (二)角色分工
总部:通过持股控制区域销售公司，但不直接控制其日常经营总行采取的强制性干预措施包括切断供应、实施经济处罚以及在必要时撤销分行。总行派出管理人员对区域销售公司销售体系的规范化进行监督。总公司负责全国范围内的广告和促销活动
销售公司:成为股东的经销商是当地一家大型空调公司，该公司负责培养和管理经销商，并为经销商提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司的管理范围可能是几个省、一个省或一个市，但为了避免多渠道竞争，不同销售公司的管理范围不会重叠。销售公司负责该地区的所有促销、分销和售后服务。相关费用可转换成价格并从货款中扣除，或提交格力总部批准后报销。
收货人:收货人是区域内各指定经销商的取货点，各指定经销商的取货数量计入收货人的批发数量；每个指定的经销商在指定的代理处提货，并在指定的区域销售货物。每个代理商只能将货物交付给指定经销商，而不能交付给非指定经销商。
指定经销商(专卖店):指定经销商作为营销渠道终端的重要性不言而喻专卖店的设立需要格力总部严格审批，达到一定标准后才能设立。
格力不需要投入资金和人员来建立专卖店，当地销售公司已经指示代理商统一供货。
3、格力渠道模式利弊分析(1)渠道优势
1、可控性强传统制造商之间没有必然的从属关系，但在格力渠道模式下，格力总部通过各种手段实现了对分销商的控制。首先，格力通过持有大量股份削弱了经销商的股份。其次，格力派员工到区域销售公司担任管理职务，监督后者。最后，完善总部对销售公司的服务和支持职能，加强培训，加强理念指导。
2，充分调动经销商的积极性虽然在商业上，销售公司是总部的一个销售部门。然而，在形式上，销售公司确实是一个独立的法律实体，拥有完全的自主权在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以充分发挥其主观能动性，调动各种本地网络资源，激活本地营销渠道。此外，格力的淡季折扣返点、年终返点和其他激励措施也很好地稳定了当地销售队伍。
3，有利于三、四个市场的发展据统计，中国一、二线城市每百户空调拥有量增速明显放缓，但与此同时，三、四线城市空调需求增速正在加快。然而，由于规模经济不明显，这不利于家电连锁企业率先进入这一市场。格力销售公司凭借自身优势，抓住机遇，实现占领三、四级市场。
4，避免多渠道冲突通过相对清晰的股份制产权关系，创造和分享利益的问题得到很好的解决。制造商的利益有机地结合在一起，形成一个利益共同体，可以有效地避免各行业的多渠道冲突问题，为其持续、
高效、稳定的发展提供强大的动力支持。
5，打造品牌形象统一稳定的价格体系和透明的价格定制保障了消费者的利益，专业规范的服务培养了顾客忠诚度，消费者可以在格力专卖店体验到高品质购物体验的全过程。专卖店直接面向消费者，方便获取消费者真实信息，及时了解和收集顾客反馈，解决就近购买问题，从而加强品牌形象的宣传和推广。 (2)渠道发行
1，如何规范股份销售公司的管理作为一个独立的法人实体，区域销售公司拥有更大的经营自主权，可以充分利用其优势地位向总部隐瞒一些信息。虽然总公司派人到销售公司担任管理职务，但如何有效地将管理人员融入当地领导团队是另一个不可忽视的问题。
2，如何统一股东的发展方向格力董事会的利益与地区分销商的利益不完全一致。经销商不仅仅代表格力的品牌，所以格力对经销商没有绝对的控制权。从长远来看，格力的发展必须追求多元化的目标，这就必然要求区域经销商成为更多产品的代理商。但是，如果分销商不具备相应的能力和意愿，双方的结构性供需矛盾就会出现。 3，如何解决利益分配不公在这种模式下，大分销商仍然是主要力量，随着他们地位的提高，利益的分配更倾向于他们。如果渠道的整体效益没有显著提高，指定分销商的利益将会被牺牲。格力选择与大型分销商合作，后者将吞噬其中间利益，从而导致其最终产品失去与其他家电品牌相比的价格优势。
4，如何解决长期品牌建设问题“专卖商店带钱潜逃”和“安装质量门”
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