? 房地产开发建设管理考核制度
(恒地司管字［2007]第063号，签发人:蔡春萌，200７年6月22日）
第一条 公司各相关部门在每月２７日１7：00前（2月份相应提前至２5日)，将下两个月工作计划经部门负责人签字后，报综合计划部,并在公司计划例会上予以核定,否则,扣罚相关部门负责人100元。
第二条 新开发项目在详规批复一周内,由建筑设计院牵头,主管工程公司领导主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为建筑设计院、工程技术部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人。未按时召开会议的,扣罚设计中心总经理200元。
此综合策划方案未审定,不得开工。否则，扣罚工程部经理200元。 编制的综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚工程部经理100元。
第三条 工程部必须在每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前，组织召开由主管工程的公司领导主持的,由建筑设计院、设计成本质量控制中心、工程技术部、招投标中心、预决算部、质量监督部参加的大规模图纸会审，否则，扣罚工程部经理1００元。
第四条 自行设计图纸进行施工图会审时，单位工程中:建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处,其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量１～10处的,每超一处，扣罚设计师月工资的１%、校对人月工资的0.5%。错误数量超过上述数量１0处以上的,每超一处,扣罚设计师月工资的２%、校对人月工资的1%。
施工图会审后,未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后,每变更一次，扣罚设计师月工资的0.６%、校对人月工资的0.３%,扣罚参加施工图会审的相关责任部门工程师月工资的0.４%。而应出设计变更,未出设计变更的，工程完工后，造成严重损失的，每出现一次，扣罚设计师月工资的1０%、校对人月工资的5%。未经审批下发设计变更的,每单变更扣罚设计师10００元、校对人500元。
第五条 建筑设计院下发的施工图纸必须经设计成本质量控制中心总经理审核、签发,下发未经审核签发的设计图纸,每项扣罚设计中心总经理200元。
第六条 涉及总平面、单体外立面、单体平面功能调整、小区管线及小区园林平面图纸的设计变更下发前,建筑设计院应交给开发中心会签。已销售部分的设计变更下发前,建筑设计院应交给开发中心及营销中心会签。未经会签的设计变更，不得施工。未经会签下发设计变更的,扣罚设计中心总经理20０元,实施未经会签的设计变更,扣罚工程部经理200元。
第七条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下,图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题,工程部传真至设计中心，设计中心按以下要求处理：
传真时间起24小时内设计中心必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚设计中心总经理15元。
传真时间起４８小时内设计中心必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工,每影响施工或下发每超一小时,扣罚设计中心总经理15元。
传真时间起7天内设计中心必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚设计中心总经理15元。
第八条 营销中心销售策划部必须在项目开工前确定样板房的位置、数量及有关要求,否则，扣罚销售策划部经理100元。
第九条 每期工程第三层砖砌体完成后两天内，设计中心牵头组织营销中心、开发中心、工程部、预决算中心进行综合会验，否则，扣罚设计中心总经理１00元。
第十条 所有进场材料、设备、构配件均必须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后,如经检查仍发现材料不符合要求的,属工程部经理审核的材料,给予工程部经理降一级工资的处罚；其他材料,给予相关责任人降一级工资的处罚。
第十一条 在三层会验时,工程部必须建立材料样板间,否则,扣罚工程部经理100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人1０0元。
第十二条 在工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕,有调整意见,涉及施工工艺做法、施工质量标准的，应报主管工程的公司领导审批。而涉及外观效果的，应报主管设计的公司领导审批，特殊部位报总裁审批。
未经批准不能大面积铺开施工，否则，降工程部经理一级工资。
第十三条 在工程开工前及开工后，每月召开一次,由工程部经理组织全体监理人员和施工单位班组长以上参加的工程质量交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理1０0元。
第十四条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，降工程部经理一级工资。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，降工程部经理两至三级工资。
第十五条 工程虽经验收,经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理２0元。
第十六条 隐蔽工程未办理隐蔽验收手续就进入下道工序的，每项扣罚工程部经理20０元。
第十七条 工程实体经验收后,仍发现未按图施工并影响结构安全的，每单扣罚工程部经理２００元。
第十八条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录,每违反一次,给予工程部经理降一级工资的处罚;一个月内累计超过３次的,予以开除处分。
工程签证的原始凭证，监理工程师必须当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份,上报工程部经理后存档,每违反一次,给予监理工程师降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的，予以开除处分。
第十九条 由于设计、合同的漏项、差错等原因造成多次签证的，由工程技术部每月1日前汇总反馈意见给相关部门及质量监督部。未按时反馈意见的,每次扣罚工程技术部责任人100元。
因合同原因造成签证的，每项扣罚招标文件部经理２00元。 因设计原因造成签证的,每项扣罚设计师200元、校对人100元。
第二十条 未按《房地产开发管理流程》要求时限完成工程结算资料提交的,每延迟一次,扣罚相关部门负责人100元，并纳入公司计划考核。
第二十一条 预决算部、预决算审计部未按《房地产开发管理流程》时限完成工程结算的，每延迟一单,扣罚相关部门经理100元,并纳入公司计划考核。
第二十二条 工程部必须在竣工前召集物业公司及施工单位进行分户验收并整改完毕，否则，扣罚工程部经理2００元。
第二十三条 交楼后２个月内,工程实体质量出现《房地产开发管理流程》中要求杜绝质量问题的，每项扣罚责任工程师50元、项目经理2０元、工程部经理２0元。
第二十四条 每项工程竣工验收后１0天内，工程部必须向资格审查部提交参建施工
单位评价意见，并将评定为不合格的单位报入管理监察中心备案，否则,扣罚工程部经理100元。
不合格单位经管理监察中心审核后,确认属实的，每单扣罚资格审查部总经理２００元。 如管理监察中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的,每发现一单，给予资格审查部总经理降一级工资的处罚。
不合格单位主要表现为:队伍的资金实力、技术力量、或管理水平等很差,造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第二十五条 每月工程部必须向资格审查部报送施工单位的履约情况，遇不合格的单位未及时上报的,扣罚工程部经理100元。
第二十六条 主体工程竣工后9０天内，应达到公司要求的工程竣工标准。否则，每超过一天,扣罚工程部经理100元、开发中心总经理1０0元。
开发中心必须在工程竣工后3０天内取得《规划验收合格证》,否则，扣罚开发中心总经理1０0元。
工程部必须在工程竣工后６0天内取得《质量验收意见书》，否则，扣罚工程部经理10０元。
工程部必须在工程竣工后75天内取得《建设工程竣工验收档案认可书》，否则，扣罚工程部经理100元。
开发中心必须在工程竣工后８5天内取得《竣工验收备案表》,否则,扣罚开发中心总经理1００元。
开发中心必须在工程竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图，否则,扣罚开发中心总经理１00元，并纳入公司计划考核。
主体工程竣工后180天内，应达到公司要求的工程交楼标准。否则，每超过一天,扣罚工程部经理10０元、开发中心总经理100元。
第二十七条 工程部应督促施工单位按时提交的工程资料，逾期提交超过30天后,每超一天，扣罚工程部经理100元。
第二十八条 销售部必须在交楼３0天前牵头组织成立交楼领导小组,并召开综合协调会，否则，扣罚销售部经理10０元。
第二十九条 工程部在交楼前，必须组织成立维修大队，否则,扣罚工程部经理100元。 交楼后２个月内，如因现场维修服务问题，造成业主投诉到集团客户服务部的,每项投诉扣罚工程部经理及物业公司负责人各20元。
第三十条 交楼出现套内建筑面积误差比绝对值超过３％的,每期对设计中心、开发中心、预决算部、工程部中的责任部门负责人扣罚２00元(注:面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比)。
第三十一条 营销中心应在每月5日前召开会议,针对销售过程中工程部、建筑设计院、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见,反馈到相关部门,并报公司执行总裁和董事局主席。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销中心总经理2０0元。
每月5日前，各部门应将营销中心提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销中心,同时报公司执行总裁和董事局主席。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销中心的,扣罚相关部门经理200元。
第三十二条 《房地产权属证明书》出现错误或漏项的,每期扣罚开发二部经理1０0元。
第三十三条 商品房分户图出现错误或漏项的,每期扣罚开发二部经理10０元。 第三十四条 财务总部、销售部遗失购房发票(办证联)，每遗失一张,扣罚财务总部经理、销售部经理20０元。
第三十五条 办理完毕的《房地产权证》出现错误的,每户扣罚销售部经理100元。 第三十六条 销售部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现《商品房买卖合同》、《抵押备案证明》等办证资料遗失情况的,每发现一宗，每宗扣罚销售部经理1０0元。
第三十七条 本制度由质量监督部负责考核。
第三十八条 公司员工违反本制度相关规定的，除依据本制度进行考核外,根据情节严重程度,公司可依据相关奖惩制度给予相关责任人行政及经济处分,直至追究当事人的法律责任。
第三十九条 本制度自文件下发之日起执行。
恒大地产集团有限公司 二０0七年六月二十二日
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房地产开发建设管理流程(200７.６修改版）
(恒地司管字[20０7]第063号，签发人：蔡春萌，2007年6月22日）
第一章 工程建设计划管理
第一节 总则
第一条 建设工程的竣工标准：
主体工程全面完工(含外墙装修),建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻３0米）范围内的道路、绿化（含天面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室)，所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
第二条 建设工程的交楼标准:
各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见：
１、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督意见书； 3、人防验收备案表； 4、消防验收意见书； 5、环保验收意见书;
6、建设工程竣工验收备案表。
第二节 工程建设过程管理
第三条 新开发项目在详规批复一周内，由建筑设计院牵头,主管工程公司领导主持召
开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为建筑设计院、工程技术部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附: 开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 ２、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 3、施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4、施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖项布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 8、制定各类材料采购供应计划。 9、制定各类施工设备进场计划。 １0、制定各期开发楼盘的分批销售计划。 11、制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。
第四条 在工程开工前及开工后,每月召开一次,由工程部经理组织全体监理人员和施工单位班组长以上参加的工程质量交流会。
一、工程质量交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； ２、工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、结算申报流程等； ３、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求； 5、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度; 6、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见; 7、工程部就施工单位的问题进行解答;
9、会议纪要应由工程部负责起草，并经与会各方代表会签。
第五条 项目主体开工前,工程部负责组织建筑设计院、工程技术部、营销中心参加施工组织设计审查会。
第六条 项目发售前，管理中心综合计划部负责组织汇总工程建设中心、营销中心意见，确定项目的竣工及交楼时间,并提交公司领导批准。
第七条 项目主体开工前，由招投标中心组织工程部、合同管理部到现场开会,落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。
第八条 公司各相关部门在每月27日17:００前(2月份相应提前至2５日)，将下两个月工作计划经部门负责人签字后,报计划管理中心,并在公司计划例会上予以核定。
第九条 工程部必须在每期主体工程开工前，组织召开由主管工程的公司领导主持的，由建筑设计院、工程技术部、预决算中心、质量监督部相关部门人员参加的图纸会审会议。
第十条 营销中心销售策划部必须在项目开工时间前确定样板房的位置、数量及有关要求。 第十一条 每期工程第十层楼面结构完成时，工程部必须完成第三层中各户型的砖砌体。
每期工程第三层砖砌体完成后两天内，设计中心牵头组织营销中心、开发中心、工程部、预决算中心进行综合会验。
第十二条 在工程建设中,实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的,应报主管工程的公司领导审批。而涉及外观效果的,应报主管设计的公司领导
恒大工程标准化流程培训资料(doc 138页)【实用资料】
