第二章 战略咨询 第一节 战略咨询概述
1.战略的含义：是一种观念、定位、模式、规划、过程。特点：全局性（最根本特点）、长远性、纲领性、创新性、竞争性（针对竞争对手制定的）和风险性等特点。
2．战略的层次体系：企业总体战略、业务层战略（核心是如何建立更加强大的长期竞争优势）、职能层战略（又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划）。
3.战略咨询的内容：（1）企业需求分析，包括如下内容：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业的战略需求，确定战略咨询课题。(2)战略诊断：A综合诊断:对企业各个职能存在的问题进行综合评估和判断。综合诊断是战略诊断的基础，战略诊断是综合诊断的延伸。B企业现行战略诊断。C企业战略制定过程诊断。D企业战略管理过程诊断。(3)战略综合分析:内部资源和能力分析、外部环境分析。(4)战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定。(5) 战略实施指导：帮助企业拟定实施方案、为企业提供实施培训服务。
4.战略咨询假设的重要性：是战略咨询的主要前提、合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率、体现咨询人员的能力。特征：明确的目的性、在一定的条件下提出的、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程中、随项目进展而难度增大，风险也不断加大、必须具有可验证性。基本方法：（1）穷尽假设法是横向的思维方式，基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。适合于咨询人员不熟悉的行业。（2）树枝图假设法：是系统性假设方法，纵向的思维方式，是穷尽假设法的扩展或延伸。适合于咨询人员有丰富的经验。（3）列表排除假设法：也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点是排除了无关因素的干扰，减少了分析工作量，可大大提高工作效率；但对咨询人员的业务水平和咨询经验要求较高。
第二节 战略诊断
6．企业外部环境分析:(1)总体经营环境分析:人口、经济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境等六个方面。分析方法—PEST分析框架法:P (Political)、E(Economical)、S(Social)、T(Technological)代表技术环境。(2)行业环境分析:分析的内容:行业的确定、行业历史与发展趋势分析、行业结构分析、行业关键成功因素分析。环境分析的方法：SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。行业关键成功要素分析：行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。(3)市场和竞争环境分析：分析的内容：市场分析、影响竞
争的因素分析、竞争者分析。分析的方法A五种竞争力量分析模型：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。①进入威胁:威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和在位企业对新进入者的预期反应。进入壁垒主要有如下七种：规模经济的存在; 在位者已经形成了自己被社会认可的特色; 新进入者必须耗费大量资金和时间以建立品牌知名度和顾客忠诚度; 任何产业都有资本需求;客户额外的转换成本; 建立新的分销系统;在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者;政府的准入政策。②竞争威胁。③替代威胁:产品或服务相同、近似，但却以不同的方式满足顾客的需求④供应商威胁:提高价格、降低所提供产品或服务的质量⑤购买者威胁：强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。B 竞争者(或竞争对手)分析:未来目的、当前战略、想法、能力
7.企业内部资源和能力分析：(1)现有及潜在资源：有形资源、无形资源（包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验）和人力资源（是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务）。调查的方法：职能法和资源法。A职能法:将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类.B资源法:确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。分析流程是：分析现有资源、资源利用情况、应变力（重点分析资源清单中对环境变化敏感的资源、平衡性（业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理人员的平衡分析）分析战略的适应性。(2)内部能力分析包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等。 ①从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，进而挖掘企业资源和能力中有价值的构成要素。营销能力——营销部门．财务能力——财务部门．运营能力——生产、运营与技术部门．人力资源能力——人力资源部门．组织管理能力——组织和一般管理等部门。②价
值链理论：企业的生产经营活动可分为基础活动（内外部后勤、营销、生产、销售服务）和辅助活动（基础设施、人力资源管理、研发、物资采购）两大类。③从重要程度和价值视角研究和分析企业的能力。依据重要程度和价值大小的不同，企业能力可以分为一般能力和核心能力（共8项：核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力）。内部能力分析的方法 A价值链分析法 美国哈佛商学院教授迈克尔?波特(MichaelE．P。ner)提出来的。价值链分析法是一种把企业产经营过程中的一系列价值活动划分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析法既是战略要素确定和能力分析的工具，又是一种寻求确定企业竞争优势的工具。步骤1：明确企业的价值创造活动。人力资源管理活动与企业所有的基本活动有关。物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投入品本身。步骤2：确认企业关键的价值创造活动（三个特征：不同的经济性、在总成本中所占比重较大或有上升趋势、对产品和服务差别化产生很大的潜在影响）。步骤3：
进行内部成本分析，并分配成本。步骤4：进行内部差别化分析。步骤5：与竞争者比较。B战略要素评价矩阵法：是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。分析步骤如下：第一步：由咨询人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素；第二步：为每个战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度；第三步：以1、2、3、4各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势”；第四步：将第一要素的权重与相应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
第三节 战略制定
9、战略综合分析方法：(1)SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析矩阵图可以反映企业的战略全景。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会，关注重要的威胁。
方法应用举例。以下是某超市连锁集团SWOT分析的部分内容。优势：①该集团是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。②该集团的销售额在近年内有明显增长，并且在全球化的范围内进行扩张。③该集团拥有先进信息技术所支持的国际化物流系统。在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。④该集团注重人力资源的开发与管理。优秀的人才是该集团在商业上成功的关键因素，为此该集团投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。劣势：①该集团尽管在信息技术亡拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。②该集团的商品涵盖了服装、食品等多个领域，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。机会：①采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。②该集团的卖场当前只开设在少数几个国家。因此，拓展市场(如中国、印度等)可以带来大量的机会。③该集团可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。④该集团的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁：①该集团在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。②该集团的全球化战略使其可能在某些国家遇到政治上的问题。
9-战略综合分析方法：（2）波士顿(BCG)矩阵法波士顿咨询集团(Boston ConsultingGroup，BCG)于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型，是最著名的业务组合管理工具之一，其理
论基础是产品生命周期论。方法使用说明：建立BCG分析矩阵的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出4种业务组合。①问题型业务(高增长、低市场份额)：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。得到否定回答的问题型业务适合采用收缩战略。②明星型业务(高增长、高市场份额)。这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务要发展为现金牛业务，适合采用增长战略。③现金牛业务(低增长、高市场份额)。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。现金牛业务适合采用稳定战略，目的
是保持SBU的市场份额。④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)。该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。分析步骤：①评价各项业务的前景。②评价各项业务的竞争地位。③标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
9-战略综合分析方法：（3）GE矩阵法：又称多因素业务经营组合矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵，是为了克服BCG矩阵的缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。 产高 尽量扩大投资，谋求主导地位 业中 选择细分市场大力投人 吸引低 维持低位 力 市场细分以追求主导地位 选择细分市场专门化 减少投资 专门化，采取并购策略 专门化，谋求小块市场份额 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 中 低 ←←企业竞争力 9．战略综合分析方法：（4）内外部矩阵(IEM)法:是在GE矩阵的基础上发展起来的，并用内部因素与外部因素取代了GE矩阵中的竞争能力和行业吸引力。内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。①1、2、4格称作增长型和建立型业务，落人该区间的业务单元应采取加强型(市场渗透、市场开发和产品开发)或一体化战略(前向一体化、后向一体化和横向一体化)或投资／扩展战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。②3、5、7格称作坚持型和保持型业务，应采取深入稳步发展战略，如市场渗透和产品开发战略等。（3）6、8、9格称作收获或剥离业务，该区间中的业务应该被清算和剥离。
9．战略综合分析方法：（5）战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。①进取象限：应该采取积极行动，尽可能地发挥优势，抓住外部机会进行发展。可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等。②保守象限：保持现有竞争优势的基础上谨慎的发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。③防御象限：处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。④竞争象限：处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽
快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。
10.战略的构想-（1）愿景分析：愿景是指对企业长期的发展前景、发展方向、目标、目的以及自我设定的社会责任和义务等的一个高度概括，是对企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。企业愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺，一般由企业核心理念(核心价值观、核心目的)和对未来的展望(未来10—30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。愿景的意义：能够指导战略和组织的发展；愿景描述一个鼓舞人心的事实；为内部人员提供指导。愿景分解：是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。
10.战略的构想-（2）确定使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标和企业行为活动的总原则。企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。使命的作用：A决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；B是企业战略目标制定的前提；C是企业战略方案制定与选择的依据；D是企业分配资源的基础。使命的内容:A企业哲学:企业经营哲学、企业经营思想、或企业经营理念，是指一个企业为其经营活动方式所确立的核心价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，由处理企业经营 高 过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。B企业宗旨:
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。应避免两种倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭隘；二是将企业宗旨确定得过于空泛。C企业形象:企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。D企业社会责任:企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。企业使命的决定因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构(如金融机构)等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。
10.战略的构想-（3）确定业务经营范围：指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势、资金实力和竞争环境等内外部条件所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。主要考虑因素：A企业的初始战略;B产品多元化的发展方向;C产品市场的变化;D政治、经济形势变化。确定经营范围的原则:集中优势的原则、相对稳定的原则、合理性的原则
10.战略的构想-（4)选择成长方式：一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。集中型或密集型成长方式：在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。一体化成长方式：一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。多元化成长方式：即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。联盟成长方式：即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。
10.战略的构想-（5)战略规划方案：战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。企业总体战略的种类：A稳定性战略:资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标；所追求的绩效按大体相同的比例递增；准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会。B增长战略:增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。C收缩战略:收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。D组合战略。组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。 在确定了企业发展的总体态势后，应对企业所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。 业务层战略：主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。可以通过价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择竞争战略。竞争战略有四种：A差别化战略:寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。B最优成本供应商战略:通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。C基于低成本的聚焦战略:以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。D基于差别化的聚焦战略: 以某个狭窄的购买者群体为焦点，提供定制产品或服务。 构建战略目标体系：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值、咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。战略预算：在提出企业的总体战略规划、业务战略规划和战略目标体系后，咨询人员还要对企业的资源进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案。 拟定备选战略方案：经过上述战略构想，咨询人员要为下一步的战略评价和筛选拟定出几套可行的备选战略方案
11.战略的确定-战略方案的评价与筛选：标准：适用性、可接受性、可行性。 原则：A整体优势最大化:每个战略方案都含有若干个目标、方针、政策和措施等。B竞争优势最大化：评价一个战略方案的可能性，必须把企业战略所应有的竞争力作为一项重要标准。一个具有较强竞争优势的战略方案应符合三项要求：卓越的资源、卓越的技术和卓越的位置。C行业优势最大化：指企业在特定行业或相关行业结构中的优势。行业优势实际上也是一种竞争优势，也是一种整体优势。常用方法:A定性方法:有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。德尔菲法是一种群体决策评价工具，可以应用此方法有步骤地使用专家的意见对备选战略方案进行主观评估和筛选。①邀请参与战略方案制定的咨询项目组成员外的咨询人员、企业所在行业的专家、企业高层代表等有关人员参加评审；②咨询项目组负责人将备选战略方案和设计好的评估表格问卷等材料分别发给上述参加评审人员；③每位参加评审的人员匿名、独立完成第一次评估；④将每位评审人的评估意见集中编辑在一起；⑤将集中了所有评审人评估意见的文件分发给每位评审人；⑥每位评审人看过结果后再次评估，也可以提出方案的修改意见；⑦重复前述④⑤⑥步直到最后达成一致意见。B定量方法
12.战略保证措施-(1)组织保证措施:战略决定结构，结构跟随战略。企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。组织随战略调整的必要性:战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。组织与战略的匹配需要遵循以下原则：1．分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力；2．对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要
活动)进行考察，定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成；3．在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进行合作；4．在内部运作／开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元；5．决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡；6．如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作；7．决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。(2)技术保证措施:一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是生产规模的技术改造。(3)市场营销保证措施(4)管控系统保证措施:A项目的名称和预期完成时间。B项目发挥作用的时间和预期的经济效果。C组织方式的要求。D项目对关键资源（人才、设备、材料、配件）需求。E项目对资金需求等。（5）人力资源保证措施（6）财务保证措施。企业战略离开财务保证是没有意义的。战略实施的最后效果也表现为财务指标的提升。财务保证措施主要内容有两个，一是资本或资金的筹集，包括通过扩股、合资等办法筹集资本金，运用各种借贷筹集各种借款，把本企业暂时不用的存量资产盘活，使其尽快投入到经营中。二是投资运作，包括对其他企业的收购、兼并等，这是完成战略规定任务的措施。
第四节 战略实施指导
13.战略目标分解。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至基层的目标，以实现战略目标的可操作性。分解方法：按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：A财务目标 总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。B客户目标 C内部管理目标 D学习和创新目标。平衡计分卡的四项基本功能：澄清和转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；促进策略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。平衡计分卡的实施过程分为四个阶段：A澄清并诠释愿景和战略。B沟通和链接。C规划并设定指标。D战略反馈和学习
14.制定战略实施计划。制定战略计划(包括长期计划与年度经营计划)是保证战略成功实施的必要手段。战略实施计划的内容：A对企业总体战略的说明B企业分阶段目标C企业的行动计划和项目D企业的资源配置E企业的组织保证及战略子系统的相互协调F应变计划
15.战略审计。是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。战略审计的意义A提高战略决策和战略执行的效率；B帮助企业实现价值增值的功能;C进一步完善公司治理结构。战略审计的内容：对战略制定过程的审计、对战略执行过程的审计、对战略实施效果的审计（A增长战略是否带来企业市场份额的增加，是否增强或提高了企业在行业或市场上的地位B利润战略是否带来企业现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。C集中战略是否使企业重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期赢利和长期效益。D转变战略是否尽快控制或扭转了企业的衰退局面。E退出战略是否使企业谨慎退出市场并最大限度地收回投资）
16.战略调整。调整的方法:A.常规战略调整:是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整。B.有限的战略调整:是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部调整。C.彻底的战略调整:是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。这种调整基本上有两种形式：一种是当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时，作为一个新的联合体不仅要求获得新的产品和市场，而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业文化等问题，这些都将使战略调整复杂化；另一种是企业自身发生重大的调整时，特别是多种经营企业，如果企业高层对下属的经营单位采取大出大进的方式推进联合或出售时，这种变化便格外明显。D．企业转向:是指企业改变自己的经营方向。这种变化也有两种形式：一是不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。这种变化的程度完全取决于行业之间彼此差异或者相似程度，以及新企业实行集中管理的程度。另一种是企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业。
第二章-战略咨询（简版）
