关于XX公司平衡计分卡的设计报告
1. XX公司简介
1.1.
公司简介
XX公司组建于1996年4月，现隶属中国华电集团公司，股权结构为华电国际电力股份有限公司控股80%，**开发有限责任公司参股20%。公司目前装机总容量240万千瓦，分三期工程建成，其中一、二期各建成2台30万千瓦燃煤发电机组，三期建成2台60万千瓦燃煤发电机组。
公司生产、经营流程主要包括：燃料组进、接卸、燃料输送、锅炉燃烧、除灰及灰渣贮存、烟气脱硫、取水、供水及化学水处理、汽轮机组冲转带动发电机发电、通过升压进入电网售电、根据电网关口表计度，核对，开具发票次月结算。
公司严格按照现代企业制度运作，法人治理结构完善，实行董事会领导下的总经理负责制,下设17个职能部门，自主负责运营管理，少量运行、维修工作外委。公司现有员工897人，平均年龄36岁，大专以上学历人数占82%。
公司机组生产电力全部上网销售给**省电力公司，上网基准电价执行国家发改委批准电价，公司2010年度发电118.4亿千瓦时，机组利用小时4,933小时，发电综合厂用电率6.86%，综合标煤耗332.45克/千瓦时。
1.2. 企业文化
“双赢”品牌文化，己赢达人赢，人赢促己赢。实现公司发展与社会、环境的和谐统一，公司与员工的协调发展、公司发展与股东利益的有效保障、公司发展与合作企业（燃料供应商、物资供应商等）、同行业竞争对手的互促共进，共同发展。
“企业强发展、员工得实惠”。企业与个人的目标一致，尊重个性和个人价值。巨大的上升空间，只要你够分量，你将上升到公司“合伙人”级别。
“价值思维、文化引领、创新务实、统筹协调”。
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1.3. 公司愿景
西部地区最大、实力最强、服务最佳的供电企业。充分发挥作为中国西部主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响。
1.4. 公司使命
为广大工商业企业和普通民众提供高效、便捷、高质量的供电服务，满足整个西部地区对用电的所有需求。
2. 为什么要运用平衡计分卡——平衡计分卡的必要性与可行性
2.1 平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth） 4个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）， 展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。平衡计分卡的各方面指标具有业绩结果与业绩驱动因素双重涵义, 是包含业绩
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结果与业绩驱动因素双重指标的战略管理系统。平衡计分卡作为划时代的战略管理方法, 通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”， 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面, 使之成为组织战略的实施工具, 同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成了战略实施过程。①
平衡计分卡一经问世就获得了巨大的成功。根据美国《财富》（Fortune）杂志的报导，美国一千家大企业中，有高达40% 的企业实行平衡计分卡。《哈佛商业评论》更是推崇平衡计分卡为迄今75年来最具影响力的战略管理工具。
2.2 平衡计分卡的基本框架——四个维度
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者这是对财务业务业绩的驱动系统的考查。如前所述，它主要着眼于四个维度：财务维度、客户为度、内部运营维度、学习与成长维度。
2.2.1 财务维度
财务维度，其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等。
2.2.2 客户维度
客户维度，这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们的公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市
①
彭向刚，齐越. 平衡计分卡与公共服务型政府的战略管理[ J ]. 中山大学学报（社会科学版），2006，（1）.
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场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见的指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。 2.2.3 内部运营维度
内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么？”的问题。事实上，无论是按时间客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 2.2.4 学习与成长维度
学习和成长维度，其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
2.3 XX公司的现状——SWOT分析
2.3.1 优势（Strengths）
（1）安全的生产基础
XX公司层层落实安全责任，加强安全监督检查，深入开展安全性评价、春秋季安全大检查等专项活动，强化过程监督和隐患排查。结合集团公司事故通报和公司不安全情况，从安全培训、规章制度梳理、应急预案、委外管理等6方面
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着力开展安全整治专项行动，认真落实整改，实现管理闭环，有效地夯实了安全生产基础。
（2）可靠的生产设备
XX公司顺利完成33号机组大修及其余机组小修；成功实施翻车机、拨车机改造、33机汽机侧热力系统优化、12台高压变频器改造等39项重点技改工程；强化维护保养消缺管理，设备健康水平稳步提升，在电量争取的紧要关头，确保机组“开得出，带得起”。
（3）先进的管理水平
XX公司优化运行方案，加强设备巡视及运行调整，及时进行管理和技术优化，提升经济运行水平，积极应对华中电网《两个细则》的实施。
（4）低耗的生产技术
XX公司通过“五型”班组建设、值间竞赛等方式大力开展生产指标对标管理。严格执行节油、节水等降能耗举措。加强脱硫设备技改和维护，加大低硫煤组进和细化掺配、掺烧方式，确保机组安全、经济、稳定、环保运行。 2.3.2 劣势（Weakness）
（1）生产机构有待优化
XX公司正处于一个转型期，从粗放型的传统电力企业转型到集约型、环保型的发电企业，期间涉及到旧设备的淘汰、员工素质结构不合理等先天的劣势体现的较为明显。“提高经济效益，加快结构调整”也是XX公司转型期需要牢牢把握的主题。
（2）没有可借鉴的发展模式
XX公司属于传统的电力企业，和广大的电力企业一样，一直以来都是运用着传统的经济运营模式，传统的人才培养模式，传统的员工薪酬和竞争模式，缺乏一套创新可借鉴的现代发展模式，需要公司摸着石头过河，慢慢探索。与其他同类企业无异，这也是XX公司的内部劣势。 2.3.3 机会（Opportunity）
（1）电力市场需求持续上扬
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