第三章 战略选择
【例题18·综合题】 资料一
大连万达集团股份有限公司（以下简称万达集团）创立于1988年，经过30年的发展已经形成商业、文化、网络和金融四大产业集团。2017年位列《财富》世界500强380名。2017年年末万达集团总资产8826.4亿元，2017年营业收入2273亿元。
万达商管集团是全球领先的商业物业持有及管理运营企业。截至2017年底，已在全国开业北京CBD、上海五角场、成都金牛、昆明西山等235座万达广场，持有物业面积3151万平方米。2024年计划开业52个万达广场。万达广场是全球商业领先品牌，集社交、娱乐、美食、零售功能于一体，形成独立大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达集团自1988年成立之初，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，万达集团是全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。到上世纪90年代初期，万达集团年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上。
1993年5月万达集团赴广州番禺开发侨宫苑小区，万达集团成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验，这也开启了万达集团布局全国的序幕。
2000年5月，万达集团为寻求长期稳定的现金流，打下百年企业的物质基础，决定进军商业地产，这是万达集团发展史上具有革命性意义的转型。并在当年万达集团开发建设了第一个商业地产项目—长春重庆路万达广场，并与美国沃尔玛公司结成战略合作伙伴关系，这是第一代万达广场。
2001—2005年期间，万达集团改进推出第二代万达广场，由多个单体店组成，包括百货、超市、影城等多种业态，零售业态为主，被称作组合店。
2006年，万达集团开业宁波勤州、上海五角场、北京CBD三个万达广场，这是万达首批城市综合体，三个项目的建设被称为“三大战役”。“三大战役”的胜利证明了城市综合体的威力，奠定了万达集团在中国商业地产龙头地位。雄厚的资金实力、丰富的商业资源和强大运营整合能力使得万达集团迅速成为行业标杆并一直难以被竞争对手所复制。
万达集团采取坚持创新、循序渐进优化自身的发展战略，从而不断地与多变的市场相结合，赢得了广大消费者的喜爱。
资料二
万达集团并没有止步于地产项目的开发，面对国内旅游行业的快速发展以及人们日益增长的娱乐文化需求，为了寻求新的利润增长点以及新的发展空间，万达集团将文化旅游产业作为集团的重点发展方向。2009年，万达集团开始大规模进军文化旅游产业，先后建
设武汉中央文化区、长白山度假区、西双版纳度假区3个超大型项目，致力于给人们提供更美好的休闲生活。
2010年7月，万达集团进行了历史上最大规模的机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。二是商管和院线机构调整，变成为总部、区域公司和单店三级管理模式，真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。这次调整，为万达集团实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了基础。
2011年6月，万达集团投资5亿元，成立万达影视传媒公司，影视传媒公司的成立标志着万达集团正式进军影视行业，开展影视投资、制作、发行、放映及后产品等全产业链业务。
2011年9月，万达集团和美国弗兰克·德贡公司成立合资演艺公司，由万达集团控股，在全国投资100亿元打造5台世界领先水平的舞台秀。
2012年5月，万达集团以31亿美元（约合196亿元人民币）的总价格收购美国AMC影院公司，万达影视就此成为全球最大的院线运营商，占有全球近10%的市场份额。
2012年12月，万达集团成立文化产业集团，进入电影院线、影视制作、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等个行业。
2013年万达集团推出万达文化旅游城，打造独有的世界级文化品牌。每个万达文化旅游城总投资均超过200亿元，建立超大型万达茂、大型室外主题公园、酒店群、大型舞台秀、酒吧街等多维合一的新型娱乐休闲设施，相比较处于同行业的迪士尼乐园，万达文化旅游城将成本压缩到只有迪斯尼的20%，从而大大提高了盈利空间。万达集团拥有30年的房地产开发经验，万达商业地产的运营管理经验也可以运用到文化旅游产业方面，所以在进行文化旅游产业布局，文化旅游地产开发时，具有得天独厚的竞争对手无法复制的优势，一时间，万达集团在文旅领域风光无限。
2016年，万达集团以36亿美元并购传奇影业，进一步提升了自己的知识和技术储备，万达集团对万达的文化旅游产业有着大量的资本支持，使得万达的文旅产业能迅速发展。
与此同时，万达集团也开始布局互联网产业，并且进行了互联网金融领域的第一次并购，2015年1月万达集团获得快钱控股权。本次并购将为万达集团电子商务及金融产业获得重要的支付平台。万达集团将以快钱为核心打造互联网金融生态链，使快钱成为中国领先的互联网金融企业。同时，快钱还将成为万达集团金融版块的基础设施，万达集团将围绕其打造产融结合、融融结合、线上线下结合的完整金融产业链。2015年3月底，万达电商“飞凡O2O开放平台”顺利上线，另外，“飞凡一卡通”和“飞凡积分联盟”也同步上线试运营，力图集应用、优惠、积分、汇兑、信用卡、理财等综合功能于一身，以方便人们的生活。但是万达集团根深蒂固的传统思维和飞凡电商要想干好所必须具备的互联网思
维之间出现了不可调和的矛盾，因此在电商行业的竞争中并没有取得显著的影响，并没有通过互联网布局为自己开创新的局面。
2014年10月20日，国务院印发了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（简称46号文件），为体育产业的发展指明了方向。万达集团从2014年年初就正式布局体育产业，并接连祭出大手笔：以4500万欧元收购马德里竞技足球俱乐部20%股份；耗资10亿欧元并购全球著名体育媒体制作及转播公司—盈方体育传媒集团100%的股权；收购美国世界铁人公司（WTC），总花费达到6.5亿欧元。2015年年末，万达体育全球总部在广州正式建立。
在万达集团董事长王健林眼中，体育产业分成A端、B端和C端。所谓A端，是体育产业中的国际性组织，既包括重大综合赛事的国际组织，也包括单项赛事的国际组织。B端就是代理这些体育产业组织或品牌赛事转播权、营销权的公司。C端是具体的单个体育比赛或者单个体育俱乐部。王健林看重的，正是体育产业中的A端和B端——谓之为产业链“中上游资源”。他也正在积极地布局万达体育在A端和B端轰炸式发力。王健林深知，一家企业想完全拥有A端是非常困难的。当今全球数百个体育组织中，除了极少数是家族控制外，基本都是非盈利性组织，即便高高在上如国际足联、国际奥委会。严格意义上讲，这些组织也是公司，他们售卖转播权。所以，万达集团选择进军国际足联，2016年3月成为中国有史以来首个国际足联顶级赞助商。在B端上，万达集团收购全球第二大体育营销公司盈方体育传媒集团。冬奥会有七大单项冰雪赛事组织，包括冰球、滑雪、滑冰等，这些单项组织的版权和营销权全部由盈方体育传媒集团独家代理，王健林看重的是盈方体育传媒集团的体育IP版权。如同王健林明确宣称的那样，瞄准产业链中上游的稀缺资源，购买拥有知识产权的公司，是万达体育的投资逻辑，也是迄今为止最重要的投资原则之一，这种全球范围大手笔的兼并是一般企业难以完成的，凭借于此万达逐渐成为全球文化体育产业的翘楚。 2017年1月，万达集团主办的首届“中国杯”在南宁举办，“中国杯”是落户中国的首个国际足球正式比赛，让中国球迷不出国门、不倒时差可在家门口欣赏到世界顶级水平的国家队赛事。
资料三
万达集团从2015年年初开始启动“轻资产”模式，并且在2017年达到了一个高潮。万达集团成功地从一个大型房企转型为一个以服务型为主的企业。该模式主要是利用万达集团在商业地产开发运营领域积累的丰富经验、强大的资源整合能力及巨大的品牌效应，通过吸引第三方投资者及社会资金投资于具商业潜力城市的万达广场单体购物中心项目。通过轻资产模式，万达集团可以凭借多元化的融资来源，获取更为丰富的投资资金，降低对物业销售的依赖，从而使万达集团可以充分发挥自身在商业物业运营管理方面的专长，加快在具备商业潜力的城市布局，进一步扩大万达集团的先发优势、规模效应、网络效应及品牌效应，构建一个更强大的线下消费平台，助力大会员体系及线上线下融合，最终进
一步巩固万达集团在行业内的领先优势。2017年7月19日，万达商业、融创集团、富力地产在北京签订战略合作协议，万达商业将北京万达嘉华等77个酒店以199.06亿元的价格转让给富力地产，将西双版纳万达文旅项目、南昌万达文旅项目等13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创房地产集团，两项交易总金额637.5亿元。按照万达集团的说法，“万达只卖掉了钢筋混凝土的肉身，而留下了轻资产的灵魂”。从万达商业的角度来看，预计2年左右，万达商业租金等收入将超过地产收入，这次转让使万达商业成为真正的商业服务企业。比短期利润的影响更值得关注的是，商业模式转换后，其市场价值也会相应转变。从资本市场的角度来看，地产类上市公司的市盈率一般在十倍左右，而服务型企业的市盈率可以达到三四十倍。这意味着转型后万达商业的市场价值将更高。
万达集团的这一变革也带来了管理方式的改变。原先，万达集团根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共分为三级，325个节点（含酒店353个）。
万达集团会根据不同节点的推进情况对项目公司进行预警。其中，一级节点53个，由分管副总裁督办落实，执行总裁跟踪检查；二级节点85个（含酒店94个），由分管副总裁督办完成；三级节点187个（含酒店196个），由各责任公司管控，各节点的完成情况与项目公司的业绩挂钩。随着文旅项目的出售和轻资产战略的推进，这套管理系统开始变得不合时宜。轻资产重在运营管理，每个项目的实际情况不同，运营节点是无法被精确计算的，这就需要组建区域公司，从而减少总部的管理压力。万达商业调整了公司管理架构，在一定的条件下，在多个相邻项目的基础上组建城市公司。不符合设立城市公司条件的项目公司，由商业地产项目管理中心直管。万达集团还对每个城市公司的人员编制做了严格要求，如辖区内项目数量超过10个的，编制31人；项目8-9个，编制25人；辖区内项目6-7个，编制19人；辖区内项目4-5个，编制17人。
近年来，国家出台了企业降杠杆的意见和措施，但万达集团管理层并没有在这一政策的大环境下进行提前布局，导致未能把控企业的走势，为此遭到了“央视”点名。由于房地产企业是高杠杆行业，在国家要求去杠杆的大环境下，必然被国家所关注。因此，万达集团也变卖了一些优质的资产用来偿还银行的债务，从而降低自身企业的杠杆。虽然这个问题得到了暂时的解决，却对万达集团的口碑造成了不良的影响。
要求：
（1）运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析万达集团在商业地产、文化旅游、互联网、体育4个领域是否具备核心能力；
（2）简要分析万达集团“轻资产”模式所体现的战略变革的类型； （3）简要分析万达在战略变革前所面临的主要运营风险； （4）简述战略管理的特征，简要分析万达战略管理的特征；
（5）简要分析万达集团在文化旅游领域所实施的发展战略的几种途径。
【答案】
（1）商业地产领域：
它对顾客是否有价值？“截至2017年底，已在全国开业北京CBD、上海五角场、成都金牛、昆明西山等235座万达广场，持有物业面积3151万平方米。2024年计划开业52个万达广场”。
它与企业竞争对手相比是否有优势？“万达商管集团是全球领先的商业物业持有及管理运营企业”、“万达广场是全球商业领先品牌，集社交、娱乐、美食、零售功能于一体，形成独立大型商圈，万达广场就是城市中心”、“‘三大战役’的胜利证明了城市综合体的威力，奠定了万达集团在中国商业地产龙头地位”。
它是否很难被模仿或复制？“雄厚的资金实力、丰富的商业资源和强大运营整合能力使得万达集团迅速成为行业标杆并一直难以被竞争对手所复制”。
万达集团在商业地产领域同时满足3个关键测试，具备核心能力。 文化旅游领域：
它对顾客是否有价值？“2009年，万达集团开始大规模进军文化旅游产业，先后建设武汉中央文化区、长白山度假区、西双版纳度假区3个超大型项目，致力于给人们提供更美好的休闲生活”。
它与企业竞争对手相比是否有优势？“2012年5月，万达集团以31亿美元（约合196亿元人民币）的总价格收购美国AMC影院公司，万达影视就此成为全球最大的院线运营商，占有全球近10%的市场份额”、“相比较处于同行业的迪士尼乐园，万达文化旅游城将成本压缩到只有迪斯尼的20%，从而大大提高了盈利空间”。
它是否很难被模仿或复制？“万达集团拥有30年的房地产开发经验，万达商业地产的运营管理经验也可以运用到文化旅游产业方面，所以在进行文化旅游产业布局，文化旅游地产开发时，具有得天独厚的竞争对手无法复制的优势，一时间，万达集团在文旅领域风光无限”。
万达集团在文化旅游领域同时满足3个关键测试，具备核心能力。 互联网板块：
它对顾客是否有价值？“‘飞凡一卡通’和‘飞凡积分联盟’也同步上线试运营，力图集应用、优惠、积分、汇兑、信用卡、理财等综合功能于一身，以便捷人们的生活”。
它与企业竞争对手相比是否有优势？“但是万达集团根深蒂固的传统思维和飞凡电商要想干好所必须具备的互联网思维之间出现了不可调和的矛盾，因此在电商行业的竞争中并没有取得显著的影响”。
它是否很难被模仿或复制？“并没有通过互联网布局为自己开创新的局面（因此，互联网领域不存在难以被模仿或复制的因素）”。
万达集团在互联网领域不能同时满足3个关键测试，不具备核心能力。
第16讲_战略选择(10)
