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运用组织行为学原理对工程项目管理和项目文化建设的创新探索
作者：唐振宇
来源：《科技与创新》2016年第18期
摘 要：组织行为学是系统研究人在组织中所表现出的行为与态度的一门综合性社会科学。作为一门旨在提高组织效能的行为科学，组织行为学在工程项目管理中发挥的作用越来越大。通过解构组织行为学的基础原理，以中国中铁某局某项目经理部开展项目管理实验室活动为切入点，解读了组织行为学在工程项目管理实践中的应用价值，并为之提供了行为理论的学理依据，尝试性地探讨了项目管理和项目文化建设的创新途径。 关键词：个体动机；组织结构；项目管理；文化建设
中图分类号：TU71 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.18.007
组织行为学是一门以提高组织绩效为目标，探讨个体、群体及组织系统对组织内部行为影响的综合性社会科学。其源起可追溯到亚当·斯密于1776年出版的《国富论》。其中，谈到了一个观点——组织和社会将从劳动分工中获得优势。随着分工的日益扩大，组织系统也变得更加复杂，但对个体的关注却并未因此消减。从工业革命开始，人类的双手得到了解放；第二次工业革命深化了人类对物理世界的改造程度，“人”在精神上的个性化正在与复杂的社会背景、生存环境日渐剥离；第三次工业革命与接踵而至的工业革命4.0、人工智能与人类理性的深度链接，对人本身的价值重构已成为不可逆的潮流。在这种趋势下，个体与组织如何在平衡的稳态中获得最佳的效能优势，是一种管理上的创新理念。笔者所在的铁路基建企业，应对这一趋势，推广“项目管理实验室”活动，对工程项目的组织管理进行了一定程度的变革，所产生的实际作用和影响巨大。从组织行为学的角度看，项目部对内承担着完成工程项目施工任务、对外肩负着树立企业形象的重任，是整个企业建设的重要组织机构，也是企业文化建设的具体实施单位。只有创新项目管理和项目文化建设，使企业的文化价值理念被广大一线员工所接受，成为主流意识并转化为自觉行动，才能确保企业做强做优做大。 1 精细化管理工作的创新
1.1 动机理论对组织行为的积极意义
项目管理实验室活动的开展是基于项目精细化管理的实践成果，进一步强化对管理细节的关注，进一步发挥项目集约化管理的优势，从而对项目运行过程进行精准管控，促进项目整体运营的提质增效。而将组织行为学理论运用在项目管理中则是将关注的重点从组织转向个体，特别是将个体置于工业化背景下，重新观察个体对组织整合与模块分工的影响程度。从动机理论出发对个体行为进行分析，着重在心理学层面对组织管理进行研究。
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动机理论是组织行为研究中的基础理论，对动机理论的深刻把握在分析人的行为、组织的行为、人在组织中如何作出最优选择或组织如何在运行中达到最优状态是极有价值的。在马斯洛的需求层次理论中，总结了个体需求的5个层次：①生理需要。包括觅食，饮水，栖身、性及其他身体需要。②安全需要。保护自己免受生理和情绪伤害的需要。③社会需要。爱、归属、接纳和友谊。④尊重的需要。自尊、自主和成就感；地位、认可和关注等。⑤自我实现的需要。
有学者在需要层次理论的基础上进行了提炼和归纳，比如在组织管理实践中广泛运用的ERG理论，包括以下3点：①存在的需要（Existence）；②关系的需要（Relatedness）；③成长的需要（Growth）。其与马斯洛需求层次理论的5方面均有对应。
研究行为是要考虑多种变量的，个体本身作为高度复杂的生命形式，多种需要是同时共存的。在组织管理研究中，以X理论和Y理论最具有典型性。
X理论所持的人性假设以否定、负面评价为主，分为以下4点：①员工不喜欢工作，只要有可能，就会逃避工作；②由于员工不喜欢工作，所以，必须采取强制和控制措施，或采用惩罚方式来胁迫他们实现目标；③只要有可能，员工会逃避承担责任，并寻求正式的指令；④大多数员工将安全感视为高于其他的工作相关因素，且没有雄心壮志。
与之相反，Y理论持有4种积极的人性假设：①员工视工作像休息、娱乐那样自然；②如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；③通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；④人们普遍具有创造决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。 对应到铁路基建行业，提倡人文管理和营造项目部“家”文化广义上均是基于Y理论的，而提倡“以检促改”“行政管控”则主要是基于X理论。但X理论与Y理论之间没有绝对界限。由于管理是一个动态的过程，尤其是在铁路基建领域，一线人员长期面临生理和心理的双重考验，身心长期处于紧张状态，保持Y理论在组织管理中的持续作用，是项目管理人员需要多加思考的问题。“项目管理实验室活动”的开展，在一定程度上激活了项目管理中潜在的能量，是对过往管理误区的纠偏。以实验的科研态度，审慎剔除项目运行的陈规陋习，是由内而外、自上而下的组织变革。
1.2 组织模式对组织管理的现实意义
充分发掘组织模式在提高组织管理效能方面的潜力，这是新形势下对铁路基建行业，尤其是基层项目部提高组织运行水平、发挥党政工团在基层项目的组织引导、政治统筹作用的必然要求。在工业化、信息化的背景下，环境条件的多变性和组织管理实践的复杂性导致组织管理的动态延展特征越来越明显。但无论组织管理的形式如何变化，与之适应的组织基本框架依然固定，而这个框架即组织的结构模式。
在具体的项目建设中，组织结构的模式大致有以下3种。
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1.2.1 线性的组织结构模式（单一指令源）
线性制是最早应用于管理实践中，也是最直接的组织形式，具有管理结构单一、管理责任固定、管理秩序统一的优点。但其应用必然要求行政负责人掌握多种技能和处理各种事务。当业务变得复杂、组织规模扩大时，会将一切管理职能全部集中到最高负责人身上。 1.2.2 职能组织结构模式（科层制）
科层型的组织结构最先由德国社会学家马克斯·韦伯提出。它主要是以权力分配机制为基础，依据职能和职位分工（分层），以规则为管理主体的管理方式和组织体系。经过漫长的演化，科层制已成为一个实现组织管理的精密的职能系统，可使整个组织进行非人格化，一切个体的行动都建立在“功能与效率”的关系上，它的广泛运用体现了现代社会理性发展的高度。一方面，它能适应现代化企业复杂化、管理专业化的趋势，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻组织负责人的管理负担；另一方面，剥削了个体的个性、自由，导致个体在自身价值的实现中遇到阻碍，即形式合理性与实质合理性之间的失谐。 1.2.3 矩阵组织结构模式（两个指令源）
这种模式既包含按职能划分的垂直领导系统，又包括按责任主从关系而划分的横向对比结构。通常情况下，它能将按职能划分的部门和按项目划分的机构结合起来，组成一个矩阵，一名管理人员既与职能部门保持组织和业务上的联系，又参加项目机构的工作。职能部门是常规机构，项目部门是短期机构，完成任务以后自动解散，其成员回归原部门。在此模式下，各职能部门的横向联系有所增强，具有较高的机动性和适应性，实现了集权与分权的结合，有利于发挥人力资源优势。但是在具体的实践中逐渐发现，这种组织模式在职能部门决策执行方面的贯彻力度不足，在项目机构的责任分解方面出现了横向铺展弱化的情况，存在两个指令源处理不当的现象，易造成组织运行低效。
基于基建行业所普遍采用的组织结构模式不难发现，管理层与作业层相分离。以笔者所在的中铁某局看，在推进项目组织结构的优化方面已初步形成了集团公司直管项目经理部（指挥部）、集团公司委托三级工程公司管理项目部（代指挥部）、三级工程公司独立组织的项目部这种“三元”结构。在每一“元”中，又形成了以管理层、执行层、作业层三级树状结构的组织模式，三“元”并不孤立，而是互有交叉、和谐统一的存在。这种组织模式不仅能减少垂直领导系统向下延伸时信息传递的衰减度，而且能加深各职能部门之间的横向联系，组织内部协调程度提高，实现了集中决策与专业管理相结合、信息共享与绩效激励相补充、系统优化与成本管控同增益的三大效能。
在项目管理实验室活动的开展过程中，基层项目正逐渐形成科学化、系统化、常态化的“三化”组织变革，特别是在围绕项目组织模式、项目管理责任矩阵、部门效能提升这三方面认真开展了人力资源整合、绩效考核、奖惩兑现为主题的“三项工作”；对岗位责任进行了细分，务求执行和控制到位；制定了切合项目实际的科技创新规划和方案，明确了基层创新工作目
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