班级：自动化物流1101B
层次分析法（AHP） ：
层次分析法是美国运筹学家Saaty在20世纪80年代初创立的一种多目标、多准则的决策方法，它综合了定量分析和定性分析，将人的思维条理化、层次化，对决策方案优劣进行排序，具有实用性、系统性、简洁性的特点 。 层次分析法的优点：
（1）思路简单明了，将人们的思维数字化、系统化，便于接收并且容易计算；
（2）所需要的定量数据信息较少，但对问题的本质、包含的因素及内在的关系能够进行清楚的分析；
（3）把定性分析与定量分析有机的结合起来，对于解决多层次、多目标的大系统优化问题行之有效。
如何利用层次分析法选择供应商： （一）对供应商进行粗选。
以供应商的基本业务能力的最低要求作为供应商粗选的筛选条件，采用带阈值算法淘汰不达标的供应商。即在对供应商进行评价时，当基本业务能力中某一级指标不符合规定的阈值时，即使其他末级指标都很好也被认为是不行的。 （二）构造供应链战略合作伙伴评价指标体系。
（1）鲜明时代性原则
选择指标的设计一定要能够企业的发展环境，客观地反映供应商的信息集成能力和信息化水平。
（2）目的性原则
衡量战略供应商的竞争力状况，选出适合企业供应链管理的供应商，建立战略合作伙伴关系，增强企业供应链的竞争实力。
（3）科学性原则
战略供应商评价指标应准确地反映实际情况，有利于企业通过评价指标能公正、客观、全面地对战略供应商进行评价。
（4）系统全面性原则
评价指标体系必须全面反映战略供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。此外，还要考虑外部的经济环境、指标体系不仅要包括反映战略供应商实力的“硬”指标，还要包括反映战略供应商其他竞争优势的“软”指标。
（5）简洁性原则
在供应商信息尽量充分的前提下，所选指标数目尽可能少，而且简洁明了，各指标之间不应该有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖而使指标内容重叠。 （6）实效性原则
实效性原则即效益性原则，评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出、经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置、这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。
（7）灵活可操作性原则
评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情
况，对指标灵活运用。
（8）定量与定性相结合的原则
供应链的竞争力水平是一个抽象的概念，在评价战略供应商的竞争力时应综合考虑影响战略供应商竞争能力的定量指标和定性指标、对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质，定性和定量指标都必须具有清晰的概念和确切的计算方法。
（9）通用性与发展性相结合的原则
所建立的评价指标体系必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别、不同行业的企业供应链的共性和特性。此外，建立的评价指标体系必须具有发展性，即可根据具体供应链的特征及企业内部和外部环境的变化做出适当的调整，从而可以灵活应用。
（三）构造判断矩阵并计算指标权数。
运用专家调查法对指标体系中处于同一层次的各指标进行两两比较构造判断矩阵，并根据特定的算法计算各指标的权数。 （四）计算综合评价值
设专家对各项指标的评分经过规范化处理后的评分值为 ，各指标权数分别为 ，将各指标的得分与其在目标体系中的总排序权值相乘，即可得到评价的最终得分。
（五）供应商选择
把各待选供应商将其评价得分进行降序排列以后就得到了供应商的综合评价值排序，核心企业可以根据这个排序进行供应商的选择。
案例分析：
P公司是一家外商独资企业，于2000年初在中国设立，总投资额达到5000万美金，是全球物流行业的知名企业，它以高质量、高品位、快速度在全球赢得了广阔的市场。
随着成本竞争的压力，P公司决定把自己的一部分非核心业务外包出去，于是P公司必须选择一批供应商来承担自己的核心业务，P公司选择了六家供应商，并且准备对六家供应商进行评价，选出一至两家公司作为自己的战略合作伙伴。
（一）供应商粗选
由于P公司一定要求他们的供应商通过ISO9000的认证，但是六家企业当中有三家没有通过ISO9000的认证，所以，P公司只从这六家供应商中选择甲、乙、丙三家供应商作为其备选供应商。
（二）建 立指标体系和递阶模型
（三）利用两两比较法计算指标权数
运用专家调查法对上述层次结构模型中处于同一层次的各个指标进行两两比较构造判断矩阵，计算指标权数。
专家的组成主要考虑了公司财务、生产、供应部相关人员以及其它从事这方面研究和工作的专家。
（四）计算综合评价结果
供应商甲对总目标的权值为：
如何用层次分析法选择供应商
