销售团队的六大激励措施
销售团队不尽人意的根源 销售主管的管理角色错位。
销售业绩的4070是由销售主管达成的那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性而不是自己卖东西。 什么是管理?
管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干别人没事干一流的管理者是自己不干让别人玩命地干超一流管理者是只要自己活着别人就会干。
●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是 (1)奖金与绩效挂钩 (2)赏罚公平 (3)晋升 (4)理念强化培训。 就这四条显得单薄。
●销售表单、报告未能善加运用。 目前对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式是对销售人员的不信任。 销售团队的六大激励措施 针对以上问题我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。
1销售人员的薪酬
目前大多数的薪酬设计如下 ●纯粹薪水制度固定工资 ●纯粹佣金制度提成 ●薪水加佣金
●佣金加奖金制度贡献的奖励 ●薪水加佣金加奖金制度
●特别奖励制度额外的奖励 我认为销售人员的工资最好实施年薪制。
●年薪全部定为X万每月发放Y元生活费其余在年底按照考核结果发放。
●年底实发年薪是X×任务完成率-12Y 凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪年底发薪时如果任务完成100就给你10万如果完成60那就只给6万然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元在2000元之内你可
以任意领。这就保证他没有后顾之忧保证他出差做业务保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。 2培训激励
我们一般都实施王牌营销员全封闭强化训练营的方式。 王牌营销员全封闭强化训练营有四大特点 第一培训形式要新颖独特、高效实用。 90年代初我们考察了美国的成功学训练、日本的魔鬼训练营和德国的创意思维训练等培训营销人员的模式结合中国企业和营销人员的实际情况于1 992年创立了王牌营销员全封闭强化训练营模式。针对成人培训的特点采用国际最新培训方式训练营标准版从每天早晨6点半开始的体能军训到晚上21点的拓展训练一天1 5小时共三天三夜全封闭、高强度、深投入。授课综合实际演示、案例讨论、角色扮演、体验销售、培训游戏技能讲授等高度互动的方式新颖独特、高效实用。 第二培训要让业务员心态转换、激动冲动、充满激情。 我们认为决定营销人员业绩的关键不仅是销售技巧而更重要的是自信和勤奋。因此我们把训练营销人员的自信和勤奋的心态作为核心。通过贯穿技能传授过程中的团队组建、灿烂自我、信任背摔、罐头鞋、玫瑰心情、红黑大战、剪子包袱摔、智力拔河、成功之门、死亡电网、智力拔河等1 5个心理项目的训练使营销人员心态转换、激动冲动。许多老板说我们把营销员培训得两眼放“绿光”在亢奋状态中冲进市场极具杀伤力。 第三培训课程设计要合理、有整合倍增效应。 训练营围绕着营销人员KASH的基本素质设计课程在K知识(产品、技术、专业、相关知识)方面有综合营销知识课程、在A态度(积极、乐观、进取的态度)方面有王牌营销员的11个心态课程、在S技能(销售、服务、技术技能)方面有专业销售技巧、SPIN技巧、ESPI技巧组合课程、在H习惯(良好的自我工作习惯)方面有时间管理、沟通管理、人际关系、公共关系等课程。这些课程能够使营销员整合自己原有的知识达到平衡发挥的倍增效应。 第四培训要实施量身定做、跟踪服务。 凡是在企业内部举办的训练营我们一定要坚持训前调查、训中调整、训后服务的实施三步曲。在培训以前我们组织专家到企业现场调查、座谈根据企业实际、行业特点、人员素质、营销难题量身定做设计课程以便增强针对性培训过程中根据现场效果调整培训行为培训以后提供实用的营销工具包、所有讲稿的PPT及跟踪训后服务。 3荣誉激励
A、对王牌销售人员要给予荣誉。 如“四大天王”风王——增长率最高调王——占有率最大雨王——销售量最大顺王——销售额最多。 再如“五虎上将”、“八大金刚”等。 为什么要给予荣誉?因为有的销售人员钱也有了缺乏的就是企业荣誉。 B、对销售人员实施精神激励。
●建立荣誉室。将企业每年通过公正评选出来的突出的优秀区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室并配以文字说明。我反对在企业里挂领导人的照片应把荣誉让给员工。
●设立功勋壁。将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务员的功勋通过石刻画像及刻字说明建立起功勋墙壁。
●出版大事记。以公开出版文集的方式宣传这些功勋人员的业绩。 ●对业绩突出的区域市场经理或业务人员进行重点培训包括出国和国内培训。 4提升激励
所谓提升激励就是要给销售人员设立台阶如设立九级台阶(每年设立一个台阶保证每年能上一个级别)、三星、三级等。 5奖励激励
如安利奖励办法见习营业主任(921)、营业主任(银章、金章)、高级营业主任(直系、红宝石、明珠、蓝宝石)、营业经理(翡翠)、高级营业经理(钻石)。 6销售例会与竞赛
销售例会是企业市场销售过程中非常重要的关键环节也是衡量一个企业销售水平高低的重要指标。遗憾的是在我长期担任企业销售顾问的过程中发现一些即使比较知名的企业也把销售例会开得一塌糊涂。
实际上很多企业片面地追求“销售绝招”往往忽略了诸如销售例会、市场检核体系、市场信息快速反应系统、业务员的管理办法量化奖惩制度、标准推销流程等最基本的销售功夫。 对销售例会的正确认识 (1)销售例会不是什么?
●销售例会不是推诿会。 我去年参加了东北一家饲料企业的销售例会正好研究一起因饲料质量引起肉鸡掉毛而被索赔的事。整个会议火药味很浓!生产部门说销售部门不善于处理客户关系以致于引火烧身销售部门批评生产部门产品质量有问题生产部就埋怨技术部的配方有问题技术部也充满委屈说供应部采购的原料不合格??吵
到最后我发现谁都没问题只有老板一个人有问题那就是老板养活了一个最起码不懂销售例会的主持者。因为主持会议的销售副总连例会“只允许检讨自己的错不允许指责别人”这条最起码的原则都不懂。
●销售例会不是逼宫会。
销售黑洞特征 一是只重视结果不重视过程管理二是谨防怠工三是心理负担过重四是放与管无度五是服务不专一六是钻政策空子。 在我参加的另一次销售例会上各片区域销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上是如何如何优惠搞得老板脑门直冒汗最后群起而攻之强烈要求赊销。这个会也开错了销售政策是在总经理办公会上解决的问题不应拿到例会中讨论。 ●销售例会不是诉苦会。
业务员要想取得良好的销售业绩就必须要踏遍千山万水、说够千言万语、想尽千方百计、吃过千辛万苦??这本应是业务员的工作特点销售例会不应再唠叨。 ●销售例会不是批斗会。
还有一些企业在开销售例会时搞一言堂业务员本来辛苦了一个月了好不容易“回家”了却受到老板一顿臭骂。 ●销售例会不是汇报会。
很多例会业务员泛泛而谈多强调客观原因诸如形势不好、竞争激烈、死拼价格等等从来不谈主观原因。如果你听信了他的客观原因那就没法干企业了。 ●销售例会不是报销会。
大部分企业都是定期召开例会趁此机会给业务员报销差旅费。有些业务员就把例会当成了报销会除了报销什么都不关心报完销就走人。
●销售会不是聊天会。
我参加过一些例会目的不明确任务不清楚扯到哪里谈到哪里毫无边际侃大山直到吃饭时间。 ●销售例会不是度假。
有些企业老板就不重视销售例会自己不亲自参加随便找一个经理主持根本没有系统地统筹安排既没有重点也没有难点内容随意性太强。有的经理兴致上来竟主持打了四天麻将!例会完全流于形式主义。
●销售例会不是表扬会。
据说人类文明进步的标志就是自我欣赏。有些企业的例会就是自我表扬与相互表扬相结合已到了令人发麻的地步。既然形势一片大好老板只有加薪了。 ●销售例会不是内部会。
家丑不可外扬再加上商业机密有些企业开例会纯属闭门造车夜郎自大自我陶醉于经验主义的陷阱中不能自拔。有道是旁观者清若能请销售专家参加例会往往能一针见血道破天机。若能请销售专家培训一下业务员充足了电铆足了劲将会创造更好的业绩。 销售经验共享意识 我们应努力将杰出销售代表的成功经验共享“克隆”更多的优秀代表提升销售能力和业绩的均匀度。 ●营销例会不只是销售会。
全员销售的概念已提了很久老是落实得不好主要原因就是销售部门跟其它职能部门协调沟通太少。销售例会将是与其他部门协调沟通的最好时机应邀请财务部、生产部、甚至是保卫部都来参加让其了解销售的艰苦。 (2)销售例会是什么?
要想开好销售例会企业首先要明确销售例会要干什么?只有明确了目的才能找到好办法。 ●销售例会一定要准时。
一般是每月月初或月底时间在三天左右。没有不可抗拒力一般不要变化。我建议企业最好月中开因为别的企业销售员都去开例会了正好是你进攻市场的时机。 ●销售例会一定要有指导。
销售例会一定要在销售顾问指导下精心策划统筹安排选准主题重点突破把握节奏力争尽善尽美。 ●销售例会一定要用现代教学工具。
每人发言不超过6分钟每人发言都要利用现代教学工具。我担任顾问的一个饲料厂销售例会形同虚设我去后严格规定用多媒体投影加三张胶片。第一张把各自片区的销售地图投在屏幕上形象地讲出市场布局、客户分布、养殖结构、竞争对手的产品结构和销量、本公司产品分布情况和信息。然后第二张用曲线图分析一个月来的销量变化曲线及经营状况最后用第三张胶片讲解存在的问题、难题、解决建议以及下月的行动规划。干净利落重复问题不再讲高效快速。 ●销售例会一定要总经理和销售副总亲自参加现场点评、指挥协调。
销售人员的六大激励措施
