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丰田生产系统——
丰田式生产管理
(Toyota Management)，或称丰田生产体系
TPS
（Toyota Production
System，
TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了成和发展成为今天这样的包括库存管理、现场管理
20多年的探索和完善，逐渐形
、质量管理、成本控制、
经营理念、生产组织、物流控制
和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍
由丰田汽车公司开发的，
通过消除浪费来获得最好质量，
Just-In-Time
）和自动化（
最低成本，和最短交货期的生Jidoka）这两大支柱组成，并
PDCA的科学方法，
产系统。TPS由准时化生产（并且反复的进行
且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循
标准化操作和改善而实现的。
Taiichi
Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世
1984
TPS的开发要归功于
纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于
在日本以外， TPS的广泛传播最早始于
NUMMI。
Sakichi Toyoda，于20世纪
60年代到70年代，更推广到所有供应商。
年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Jidoka
早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了
这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值
最终这个概念应用到了每台机器，
每条生产线，
的工作，而不只是为了避免守在机器旁。和丰田公司的每个操作之中。Sakichi
的儿子Kiichiro Toyoda
，丰田汽车公司的创始人，于Uhno Ohno的领导下，
20世纪30年代，开发
了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量应商，共同合作来均衡生产。在生产的方法。
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得MIT的研究人员发现
库存，并且将力求与丰田公司所有供
JIT发展成为一个用来控制过量
TPS开始作为模范生产系统，在世界范围
它所代表的是一个全新的典范，
内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。
TPS远远比传统的大批量制造有效，
用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。
2理论框架
精益生产( Lean Production)丰田式生产管理
管理是美国麻省理工学院给
丰田式生产管理
的名称。
哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
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“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just 质量的产品，拉动生产是以
in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高
(Leveling System)
为条件。所谓
“市场”需要进行生产，
JIT需要以拉动生产为基础，以平准化
看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据
对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，统，绝不多生产一件产品。工时上的平稳性，
加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善指这样的含义：
(Improvement)
从而形成全过程的拉动控制系
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照
使拉动到生产系统中的工件流具有加工
起到对市场
保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，
生产线上产生质量、数量、品种上的问
题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，
生产过程，变为每一个员工的自主行为，
。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是
①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。
丰田式生产管理
哲理认为不能提高
附加价值的一切工作(包括生产过
)都浪费。
剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善 (Continuous Improvement)浪费和改进提高的思想为依托，
是当今国际上流行的
管理思想。它是指以消除
不断地
对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，
改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
3丰田式生产管理的关键原则建立看板体系
(Kanban system)
改变传统由前端经营者主导生产数量，供应链模式，这种方式不仅能节省
重视后端顾客需求，后面的
何时补货，亦即是“逆
库存成本(达到零库存)，更重
就是重新改造流程，向”去控制生产数量的要是将流程效率化。强调实时存货
工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，
(Just In Time)
生
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的产管理概念，在的案例。标准作业彻底化
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80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功
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他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规
生产效率。
范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。的概念。重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高
库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平
库存与生产浪费。
均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低充分运用“活人和活空间”在不断的改善流程下，
丰田发现生产量不变，
生产空间却可精简许多，
而这些剩余的空
原
(Why)，然后想如何做这是丰田生产方式最基本
生
间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽
掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，
空间空出来而工作由六个人变成五个人，
来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”
还包括人的自动化，也就是养成好的工作习
“做东西和做人一
惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：应越快越精确。弹性改变生产方式以前是生产线上
(line)
作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，
(Cell)
上同时作业生产。
所以激活机器人并无法发挥效率，
样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反
但现在有时会视情况调他们就采用上述方式，
一桌
整成几个员工在一作业平台生产二十几种款式手机，
NEC的手机制造工厂，因为需同时
约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
4丰田式生产管理的四大规则
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概每一处衔接和每一条流程路
括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、线的设计，实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户
-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明
确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，上进行。这四条规则要求，出问题警示。
企业的各种作业、
衔接和流程路线必须能够进行自我检测，
看似僵化的体系才得以保持
以自动发柔性，能够
按照科学的方法，
在尽可能低的组织层面
正是由于不断地对问题做出响应，
灵活适应不断变化的环境。
5丰田式生产管理的四大规则
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与效仿看板管理是不能成功的。也是大野耐一的典型代表作。在的。因而
看板管理，如果仅仅从形式去
JIT的主要手段，系统管理，是一
JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是
但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存
TPS的开发从局部试点开始，毫无
TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个
个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
丰田式生产管理的四大规则
(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是先从连续改善入手。
在推行TPS，他们就是先从改善入手，
TPS哲理的基础与条件，也就是推行而不是马上推行
TPS首
目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正
JIT。原因何在?首先是因为改善其次JIT的实行需要有较高水平的
JIT生产。?
生产过程。我国的企业
而质而
必须融为一体，
是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。
管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于都设有专门的质量管理部门，量管理是不能脱离不是独做表面文章。
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这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。
运输的全部过程的，
生产现场的加工操作及包装、
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(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中
。可以说工业
山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”
工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式而，我国企业要推行程入手，否则很难成功。
(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因
TPS，就一定要从推行工业工
TPS，特别是建立适合国情、厂情的
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
IE为支撑技术，经过连
6基本特征1.采取准时制
JIT的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费
(损
耗)，首先是消除过量生产造成的浪费，因为它对其它浪费起掩盖作用。2.进行多品种产品、少批量产品混流的连续生产流动3.把工人培养成多面手。4.采取小组工作组织5.选取地理位置就近
、自治Jidoka管理和并行工程方式。、较少的供应商供货，提出
90天的生产计划和
30天的生产调度
计划，供应商提前掌握公司供应的计划进度与要求。在此前提下，要求供应商实施准时供应，生产线上实施定点的标准化库存，以极大地压缩库存。6.利用Kanban指令系统实现管理方式。
\信息流相对于物料流逆向运动
\的顾客订单拉动的生产
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生产运作管理案例分析--丰田
