机电安装工程进度管理计划

7进度管理计划

7.1施工进度计划体系

在本工程项目经理部设计划工程师负责整个项目的全面计划管理，按六级制订施工进度计划，构成一个自上而下、从总体到细部的完整的计划管理体系，见下表

六级施工进度计划体系表

序号 第一级 第二级 第三级 计划名称 关键工期节点计划 施工总进度计划 阶 段 性 专 题 性 进 度 计 划 施工准备阶段工作计划 配合土建预留预埋安装进度计划 扫尾、消项阶段进度计划 竣工验收阶段进度计划 各区域施工进度计划 设备、材料采购、进场计划 施工设备、机具进场计划 工程文件编制、报审计划 项目资金使用计划 特殊专业施工人员培训计划 第四级 第五级 第六级 月进度计划 周进度计划 日进度计划 制定要求 根据总工期目标制订 根据关键工期控制点制订 根据施工总进度计划制订 根据土建进度计划制订 根据安装施工阶进度计划制订 根据安装施工阶段进度计划制订 根据安装施工阶段进度计划制订 根据甲供材料到场计划及安装施工阶段进度计划制订 根据安装施工阶段进度计划制订 根据施工总进度计划制订 根据安装施工阶段进度计划制订 根据安装施工阶段进度计划制订 根据施工总进度计划和安装施工阶段进度计划制订 根据月进度计划结合现场实际情况制订 根据周进度计划结合现场实际情况制订 施工时，以二级进度计划为主，抓三、四、五、六级落实。工程统计则由日统计开始，逐级汇总。通过检查、统计、跟踪、反馈，对计划全过程实施有效的动态管理。

7.2施工进度计划编制流程

熟悉现场情况及技术经济文件计算分项工程量及工作量1、施工合同 2、施工图 3、施工组织总设计或方案4、施工预算定额5、当地相关部门的要求及气候条件6、上级部门领导的要求计算分项工程的施工持续时间编制施工进度计划草案修改、补充交业主、项管、监理、总包1、计划说明2、分部、分项工程项目形象进度3、主要经济技术指标4、施工进度安排5、施工用材料、设备、劳动计划6、施工有利、不利条件说明7、完成计划的措施共同商讨完善计划安排编制可行性进度计划修改报总包、监理、项管、业主 审批报上级部门和下级作业队执行编制施工进度计划草案 7.3施工进度计划的跟踪检查、控制的方法

1、 施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

2、 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

3、 建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

4、 要求各施工队每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场安装队伍跟进现场进度。

5、 跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。 7.4月进度计划、周进度计划的控制 1、 采取多种形式的施工计划

采取行之有效的分步作业计划，分步作业计划是确保总计划实施的重要方法。根据材料、设备供应等情况，我们将工程总进度计划分解为月、周、日分步作业计划，实行月计划、周实施、日落实的计划管理体系。 2、 三周滚动计划

本工程施工过程中存在着许多动态的因素，需不断地进行调整解决。我们将实行检查上周、实施本周、计划下周的三周滚动计划管理办法，本办法将计划的实施、检查、调度集于一体，使管理工作具体化、细量化，以业主、监理召开的工程协调会的工程进度布置为目标，项目内部协调会检查实施情况为依据，通过严密的分析讨论，制定下周的工作计划。同时进行严格的组织管理，以确保总计划的顺利实现。 3、 日检查工作制

专业责任工程师是施工技术、进度、质量的主要责任人，责任工程师每日进行现场检查，并将检查的结果以书面的形式报给项目办公室，办公室收集、汇总、分析后报给项目经理，使其及时了解施工动态，监督和督促各专业工程师及施工班组按计划完成工作，或者进行必要的调整。 4、 周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目副经理主持，项目经理、项目总工、项目总调度和各级主管人员参加，检查落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报给监理单位、业主备份并存档。若有因外部原因影响工程进度的，在汇报中提出建议及要求，在业主主持的协调会上提出解决。 5、 月分析调整制度

项目部按月对总进度计划、区域进度计划进行分析、总结。并对进度的个别节点进行调整，并在内部协调会上进行必要的生产要素调整。由项目经理主持、项目副经理、技术负责人及有关人员参加，并将分析调整的结果书面汇报业主、监理单位备份。 6、 加强计划的严肃性

在计划确定后加强计划的严肃性是非常关键的，各级施工进度计划是完成该工程的基础工作，必须在日常工作中提到首位，以计划管理带动施工各要素管理。这就要求施工中各级管理人员必须有严谨的工作作风，做到当天的工作不过夜，本周的工作不过周，一环扣一环地完成每一节点计划，使工程向着纵深的方向发展。 7、 实施奖惩制度

每月初，根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的施工队起到鞭挞的作用。若是由于施工队自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，施工队必须承担由此而产生的损失，同时项目部有权保留对施工队的工期索赔权。

7.5施工进度计划的调整

1、 在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

2、 进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。

3、 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

4、 当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

5、 非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

6、 增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

7、 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。

8、 当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。

9、 当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

10、 如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。

11、 当产生潜在延误的突发事件发生时，项目部将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

7.6施工进度报告的内容与递交

每月由项目部编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容： 1）本月完成实物工程量及形象进度说明； 2）相应于计划的实物工程量完成比例； 3）各专业劳动力投入情况； 4）材料、设备供应情况； 5）工程质量状况； 6）施工安全状况； 7）工程款支付情况； 8）合同工期执行情况； 9）存在问题及处理措施； 10）下月计划安排；

11）反映工程主要形象进度的工程照片。 8 质量管理计划 9 安全管理计划