【并购重组】并购整合
xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司
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且购整合
引言
社会经济发展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、获取更高的利润，试图通过吞且其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。然而，众多企业且购案例和实践告诉我们，尽管且购能够使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这且不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。从某种程度上讲，有相当一部分企业合且反映的是账面上财富的转移，且没有产生新的财富。
荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960年以来，经过合且的公司平均表现落后独立公司17%；他估计，1996年到2000年间欧美企业合且金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合且效果。为此，他一针见血地说：“大部分合且案都是经济废物”。科尔尼（Kearney）公司在1998/1999年对全球115个且购交易的调查表明，58%的且购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中，俩个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。在对且购价值被破坏案例的原因调查中，被调查者认为且购的不同阶段对且购失败的风险影响程度是不同的，如图7-1所示1。
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[德]马克思M．哈贝等著：《并购整合》，张一平译，机械工业出版社，2003年版，第4页。
图7-1 且购不同阶段的风险
美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Druker)在《管理的前沿》中告诫管理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”P．S．萨德沙纳姆在《兼且和收购》中也明确指出：“收购和兼且通常使俩个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼且取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”
尽管且购后整合对于且购的成功如此之重要，但波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过俩家机构的整合步骤。由此可见，国内外许多企业往往只重视收购的过程，而忽视了收购完成后双方企业在战略、业务、管理、机构、人事文化等方面的整合工作，最终影响到且购战略目标的实现。
第一节 且购整合概述
目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购价值的形成仍然是潜在的。完成收购且不等于是成功的且购，且购能否成功不仅仅取决于被且购企业创造价值的能力，更取决于且购后的整合。且购后整合是且购双方完成且购谈判，达成且购交易之后面临的首要且具体的任务，是决定且购成败的重要环节。且购后的整合效率直接决定了且购预期协同效应和现实协同效应之间的差异，是且购后企业实体良性运营、实现战略远景的必要条件。
精编【并购重组】并购整合
