构建高激励性的薪酬体系
注：专业版导读
目的 掌握基本薪酬设计和管理步骤 结合部门管理，研讨适宜薪酬方案 大纲 第一部分：薪酬管理难点、热点自查自问 第二部分：薪酬福利体系的建立与管理
（备注：专业版的薪酬管理将增加具体设计技能操作，本处以概念和理论为主，更多地是引导大家按照规范和理论来思考问题、改善管理）
第一问：薪酬的法律依据自查 薪酬有无上限和下限 薪酬依据什么法律 薪酬不能支付给什么人 给外协老板的钱是薪酬吗 答案 最低工资标准 劳动法 民法 社会保障规定 税法最新约束
第二问：你知道加班费吗 哪些人员可以不付加班费 计件工资需要计算加班费吗 按天/小时计酬的短期/外聘人员需要计算加班费吗 第三问：你对同工同酬的理解 做一样的工作就应该领一样的工资吗 为什么销售人员工资要高一些 外派人员为什么要给与补助 为什么要有城市津贴 第四问：薪酬可以冻结吗 有借款的人应该冻结工资吗
擅自离职的员工没办理手续可以冻结工资吗
第五问：如果是员工的意愿 可以不办社保吗 可以代管工资，一次性发放吗 第六问：什么时候适合加薪 加薪是时时都可以的吗 加薪最好是上级先提出吗 你给下属加薪幅度的判断依据是什么
与之相反却关联的困惑： 岗位调整了，能不能不减薪
第七问：业绩工资如何发 业绩工资的比例多少才适宜依据什么 销售不好，大家就应该都没有业绩工资 能不能允许总额下部门自主分配业绩工资
涉及内容 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立
一、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬+非经济性报酬 薪酬理念的确定
企业常用的薪资体系及适用对象 年资型：稳定，需要经验积累的行业 职务型：层级分明 职能型：考虑不同岗位的市场因素和企业内部价值因素 各自的优缺点 三全目前：职务+职能 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则
——劳力获得需要成本 支付效率：及时、不拖延
——增加效率，会增加效益 能力开发：及时评估和兑现 有限激励：不是永远的，过高过低都差 层次需求：马斯洛理论 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注
工资——劳动效率的关系 薪酬体系建立流程 二、工作分析
对工作内容的分析
对工作岗位特性的分析 对岗位任职要求分析 工作分析的常用方法
工作日写实
岗位说明书的编制 岗位说明 基本资料： 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境
三、岗位价值评估 岗位价值模型
岗位价值模型的建立：
——对企业的影响（收入/成本/质量） ——解决问题(复杂性/创造性)
——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度） ——监督（监督的人数/知识经验）
——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素） ——环境风险（环境条件/工作风险） 美世职位评价法 强制对比法 岗位价值评估 岗位价值评价表 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养 评比客观/公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定 四、薪酬调查与定位 影响工资的因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况
企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观
外在因素
生活消费水平—价格指数
企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物
——高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别
薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选
构建高激励性的薪酬体系
