转型与创新— 组织变革与发展
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转型与创新
— 组织变革与发展
黄培伦 主 讲 □ 学习目标
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认识组织变革与组织发展的异同 了解组织变革的过程 了解组织变革的方式 认识组织变革的阻力 掌握克服组织变革的方法 了解组织发展的趋势
概 念
辨析
有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) — 狭义仅限正式结构的改变；
— 广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) — 狭义指成员行为的改变；
— 广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）
组织学习(Organizational Learning, OL)
组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational Transformation, OT)
组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
内容
主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计
行为改革
培训和激励
技术改革 技术进步
包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
模 式
系统模型（P.178图6-1）
过程
卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） — 创造变革的动力
机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；
机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；
机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
变革（changing）
— 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；
机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
再冻结（refreezing）
— 稳定变革
机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员 有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
吉普森模式（P.180） 要求变革的压力 外部和内部 反 方案贯彻后的评价 结果与目标对应
反图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式
识别问 题所在 分析问题： 确定变革方 案的目标 识别限制条件： 资源、结构 技术、时间 贯彻方案 时机、地点、深选择方案 对各种方案和技术的了解 方式
格雷纳模式（ P.181） 单方的权力
命令/换人/调结构 分享的权力
群体研讨与决策 授权的权力
案例研讨/敏感性训练 莱维特模式 （PP.182-183） 以工作任务和技术为重点的变革方式
这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序。
以人为重点的变革方式
以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。
以组织结构为重点的变革方式
表6-1变革组织结构通常包括的因素
1、规章制度 2、程序
3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划
6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式
11、工作班组
12、组织层次的数量 13、委员会
14、直线一参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、正规培训 21、指挥系统
策 略
策略探讨
策略原则
审时度势，因势利导 有理、有利、有节 策略目标
化解阻力，扩大支持 PP.192-198 阻力分析（图6.6，6.7） 抗拒改革的根本原因
策略重点
时机（时间） 幅度（空间）
策略运用 力场分析法 (PP.195-196)
创新的组织文化 (PP.195-196) 时机与匹配 (P.196)
提高成员参与程度 (PP.. 196-197) 运用群体动力 (P.197) 综合措施 (P.198)
—组织变革与发展
