候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。
4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：
? 按照专业分工，各部门所享有的相应职权；
? 按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权；
? 按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。
职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。
5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。
3.遵循组织结构设计的流程
组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：
1）组织结构设计前期
这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。
2）组织结构设计中期
这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。
3）组织结构设计后期
组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。
第2章 设计说明
2.1 企业组织结构设计原则及内容
1、明确企业的战略
企业的组织是承接战略的主要任务进而帮助企业完成战略的，在进行组织结构设计之前企业需要对战略进行认真的思考。企业需要在对局势有所判断的前提下制定自己企业结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同的企业战略：选定竞争领域、设计盈利模式、强行分配资源以实现对竞争对手的超越及企业的长远发展。
2、确立组织设计的基本原则
在进行正式的组织结构设计之前，确立设计的基本原则也是必不可少的。 组织结构设计的原则主要分为两大类：
一类是战略对组织提出的基本原则：不同的战略对组织提出来要求是不一样的，因此战略对组织设计提出的原则也不尽相同。
如构筑以创新性为核心优势的企业组织设计的基本原则应该有：组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发。
试图以低成本为竞争优势的企业在组织设计时强调标准化、简单化。 第二类是组织设计当中应该注意的一般原则：企业任务目标导向原则、有利于分工协作的原则、集分权适度的原则、责权利结合的原则、有效幅度的原则和精干高效的原则等。 3、组织的主要工作分析
组织结构实际上是企业经营的工作分解到各个机构、各个员工身上的结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段要明确基于我们的战略，我们的主要工作是什么？ 4、工作的合理划分
分工产生效率，在明确了组织的工作是什么之后如何较为完善地将企业的
工作分解到每个部门和每个岗位中去是企业组织结构设计当中的另外一个问题。 进行岗位划分的时候岗位设立的依据是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。此外岗位设立还应依据员工的知识、技能和经验以及工作量的多少。岗位的范围应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立岗位的权限要集中，对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格作出明确规定。
部门划分的主要方法有：按职能部门化；按产品或业务部门化：以利润为中心划分部门；区域部门化；客户部门化；设备部门化等。
在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢，问题没人管。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。
工作的合理划分得出的成果一般是组织结构图、部门权限和员工的岗位说明书。
5、合理的协同机制
企业是基于目标的一个组织，企业在进行分工过后，还需要进行协同以整体运作获得竞争力。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。
那么如何建立合理的协同机制？对于企业，合理的协同机制的建立都需要什么呢？
建立协同机制主要通过以下几种方式来进行：
（1）明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系，确定组织的权威。如以市场为导向的企业，应该以业务推
广部门为核心，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场为龙头的组织。力图以推出具有高技术含量的企业应该将研发部当成龙头，所有的部门包括销售部门基于研发进行工作如产品推广。
（2）建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系。通过科学地制定计划预算来提高之间的协同发展。让各部门将精力集中到自己应该做的工作上面来，铁路警察各管一段，在我职责内的事情我做好，确保流转往下一个流程的成果的完备性，最终快速地通过计划与预算实现整个企业的协调运营。
（3）协调机构的设置、例会等制度来进行协调也是一种可行的办法。可以通过工作小组的设立和一些例会制度的建立使各个部门有一个相互协调的舞台。
需要注意的是，企业的组织结构势必随着企业的成长和环境的不断变化而不断进行调整。真正理解组织结构设计精华的企业势必是不断根据需要调适自己的组织结构的企业。
当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
2.2 企业的组织框架
化肥企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体
化肥厂企业全套组织架构、部门岗位职能设计及全套企业管理制度汇编(拿来即用)
