某汽车有限公司
绩效考核实施方案
编号：JG/ZC7-1-B
编制：瑞诚工作组 审核：管 理 层 批准： 孙 露
目 录
第一章 总则
第一条
为提高某有限公司的基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条
绩效考核的目的
1、通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2、通过绩效考核合理计酬，提高员工的主观能动性。 3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 4、通过绩效考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平。
5、通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第三条
绩效考核的原则
1、 基于战略考核的原则
对员工的评价要从企业的战略目标出发，以经营计划的要求为依据，对公司的总体目标进行层层分解，落实到每个部门与员工的具体工作目标。 2、 分类考核原则
对不同部门、不同岗位进行绩效指标制定时，要根据不同的工作内容和要求制定不同的考核指标。 3、 上级考核原则
员工绩效由直接上级进行考核，再上级复核。考核者参考被考核者自我评价的意见，结合日常观察和记录对被考核者进行评价和考核。 4、 易于操作的原则
绩效考核制度力求简便易行，易于企业操作。 5、 公开、公平、公正原则
考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在本公司内部对全体员工公开。应对照员工的岗位职责和任职资格，在对被考核者的工作行为观察记录的基础上进行准确而客观的评价。考核结果对被考核者公开。 第四条
考核结果用途
1、绩效薪资的发放。 2、薪级的调整。
3、岗位的晋升与淘汰。 4、员工的培训。 5、荣誉的评比等。 第五条
适用范围
本制度适合某有限公司全体员工。
第二章 组织
第六条
考核组织
1、决策层
某薪酬委员会，作为公司绩效考核的最高决策机构，该委员会成员包括相关负责人和专家（可以是外部专家），具体人员由董事会确定，建议薪酬委员会的人员构成： ? 主席：董事长 ? 督导主席：监事会主席
? 常委：副总裁、管理总监、总经理、外部专家
? 委员：汽车公司副总经理、总工程师、人力资源部部长、办公室主任、财务部
部长
薪酬委员会承担以下职责：
? 审定薪酬管理制度和绩效考核方案。 ? 审定月度和年度的考核结果。
? 对年薪制人员进行月度经营绩效考核。 ? 审定员工薪级的调整。 ? 审定考核等级的比例。
? 对员工考核的申诉进行最终仲裁。
2、人力资源部部长作为薪酬委员会的秘书及执行机构，按薪酬委员会的决定组织考核实施，其主要职责是：
? 对绩效考核的各项工作进行组织、培训和指导。 ? 提供考核量表范本，指导各级管理者编制考核量表。 ? 对绩效考核的过程进行监督与检查。
? 汇总统计绩效考核评分结果，形成绩效考核总结报告。 ? 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
? 对公司绩效考核工作情况进行通报。对绩效考核过程中不规范行为进行纠正与
指导。
? 为员工建立考核档案，作为薪级调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒
等的依据。
? 对绩效管理制度提出修改建议。 ? 在授权下代行薪酬委员会的其他职责。 3、年薪制人员和中层干部（考核者）的职责：
? 帮助所考核的下级员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核量表。 ? 记录所考核的下级员工日常工作表现，并帮助其改进工作。 ? 按要求对所考核的下级员工进行考核和等级的评定。
? 进行正式的考核反馈，帮助所考核的下级员工制定改进计划。 4、公司实行自我评价、直接上级考核、薪酬委员会确认的考核制度。
5、考核者需征求相关部门意见，作为考核的参考。为了保证绩效管理的公正与有效，公司现阶段的绩效考核不做横向评议，以强化纵向指挥命令系统。
第三章 考核周期
第七条
考核周期
1、公司全体人员考核周期为“月”，即每月进行一次月度考核，月度考核于每月25日进行考核，在4个工作日内完成上月度的考核。
2、公司全体人员除接受月度考核外，每年均需接受一次年度综合考核，年度综合考核和每年最后一月的月度考核同时进行，形成个人年度综合考核结果，年度综合考核于次年元月16－30日完成。
第四章 考核指标
第八条
考核维度
1、 考核维度是对考核对象进行考核的不同角度和不同方面，公司的绩效考核维度包括了绩效
维度和评价维度（能力维度和态度维度）两个方面。每一个考核维度由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间可以采用不同的考核指标。
1） 绩效维度：是指被考核人员所取得的工作成果，绩效维度包括、管理绩效和周边绩效。
? 任务绩效
体现工作任务和目标完成的结果，内容包括：岗位或部门的工作计划完成情况、岗位或部门的关键业绩指标和方针目标分解到岗位或部门的阶段性目标。
任务绩效包含阶段性计划工作任务和计划外增加工作任务，且计划外增加工作任务在总任务绩效权重调整中原则上不大于20%。
? 管理绩效
体现管理人员对岗位管理职能的发挥，如：战略管理、标准建设和实施、下属发展等。
管理要素 人员配置及 业务运作流程 评价标准 定义：人员高效配置，具有完备的业务操作流程和配套制度，运作协调、顺畅高效。 定义：标准完善，能提出合理建议，进行有效标准建设和实施 修订和补充，具操作性，并能按标准组织指导实施。 员工发展 ? 周边绩效 定义：员工素质培养和能力提高的指导。 体现相关部门（或相关人员）团队协作精神的发挥，如工作协作性、解决问题和信息反馈及时性、服务质量等。 评价 项目 协作性 评价标准 定义：所相关部门所表现的工作支持情况。 能主动询问其他部门是否有工作协作需要，并及时响应40/30/20/10/0 其他部门的协作需求。 定义：解决问题以及结果反馈的时间。 及时性 预期时间内迅速解决需协助问题，并把结果及时反馈至40/30/20/10/0 要求协助的部门/人员。 定义：所相关部门所表现的服务态度与服务效果。 服务性 部门服务意识很强，其他部门对协作工作结果非常满20/15/10/5/0 意。 2） 评价维度： ? 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的
专业能力。
评价项目 创新能力 独立工作能力 管理能力 评价标准 标准分值 标准分值 能否在工作中引进一些创新的方法加以改进或提高工20/10/0 作质量 20/10/0 能否通过自身的努力完成职责范围内的工作 控制任务、把握进度、计划和协调能力 20/10/0
汽车公司绩效考核实施方案
