一、名词解释 1.变革 答：变革就是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要的应变能力。
2.沟通
答:是人们分享bai信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包zhi含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境——赋予信息含义的任何东西；是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的信息流表达：信息时间域流——记忆；信息空间域流——宿原；信息时空域流——传播。
3.冲突
答:冲突是指个人或几个人或团体之间，由于对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾，dao这种矛盾的激化就称为冲突。冲突常表现为由于观点、欲望、利益或需求的不相容而引起的一种激烈的争斗。
4.领导
答:指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标的行为过程及对象。
二、简答题
5.简述心理与行为的关系 答：心理决定行为,行为是心理的体现。意识就是现时正被人感知到的心理现象。我们在清醒状态下，能够意识到自己的行为目标，对行为的控制；除了意识活动，人还有无意识活动。无意识活动在人的心理中是很普遍的。我们每个人都有做梦的经验，梦境的内容可能被我们意识到，但梦的产生和进程是我们意识不到的，也是不能进行自觉调节和控制的。人的自动化了的活动，在通常情况下我们是意识不到这类活动的结构的。无法回忆起的记忆或无法理解的情绪常属于无意识之列。偶尔，无意识中的一些东西也会闯入意识之中，诸如失言说漏了嘴、笔误，会把无意识中的愿望泄露出来。有意识的动作或经验可能在梦境、联想和神经紧张症中表现为无意识的东西。 总之，无意识活动也是人反映外部世界的一种特殊形式。人借助于它来回答各种信号，而未能意识到这种反应的整个过程或它的个别阶段。
6.简述调整型激励理论的特点及其有管理中的应用
答：整型激励理论主要分为：强化理论，归因论，挫折理论;
强化理论指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
归因理论，在社会交往中，人们为了有效地控制和适应环境，往往对发生于周围环境中的各种社会行为有意识或无意识地做出一定的解释，即认知整体在认知过程中，根据他人某种特定的人格特征或某种行为特点推论出其他未知的特点，以寻求各种特点之间的因果关系。
挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。
应用：励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
7.简述群体对其成员的影响
答：群体间互动行为的产生是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。
8.简述组织设计的着眼点和思路
答：组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 （一）个人活动与集体活动；（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态；（三）影响管理幅度的因素；（四）组织设计的任务。组织结构设计没有最自好，只有最合适。最合适就是满足下列要求：最适应市场的需要；最适应客户的需要；操作最顺畅；运行效率最高。从具体的操作来看：1.确定企业的主导业务流程2.确定企业的管理层次与管理幅度3.从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门4.企业辅导职能部门的设置5.从管理流程上确定各部门之间的协作关系6.制定企业“组织手册”7.验证组织结构设计的正确性
三、论述题（每题20分，共40分） 9.论述组织对其成员如何进行有效激励 答1）进行动机性教育。
形成并发展适合本企业的氛围,统一员工的价值观念,提高企业的凝聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看,进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制,使组织成员自我调整和控制自己的行为,从而实现个人目标和组织目标的高度一致。 （2）人员的甄选、调整和使用。
运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据。人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需要。
人员培训要注意双向开发,即当员工所任职位不足时,扩大其职位外延;当员工能力有余时,增加其工作重量。 激励用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
10.论述造成冲突的因素及其调适
答（1）目标bai因素。不同的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。
（2）资源因素。群体为实现目标需要利用各种资源，包括资金、设备、人员、原材料、能源、空间场地等等。地球上的各种资源都是有限的，因此对于资源的争夺，势必成为各种冲突的根本原因。只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。
（3）责权因素。责权因素是最典型的造成冲突的主观因素。
责权因素引起冲突的可能性有三种情况：（1）责权不清。（2）权力不均。（3）责权逆转。（4）信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。（5）结构因素。群体结构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。 调适:处理冲突对策之一：建立联络小组
当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。 联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 处理冲突对策之二：采取强制办法
领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序： 第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法； 第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容” 常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。 这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
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