简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。
简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略 调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略 在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。 就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。 简述控股公司的优点？与专业化公司相比，以控股公司形式控制大规模的企业有许多明显的优点：（1）以少量资金控股（2）节约企业结合的交易费用（3）分散集团整体经营风险（4）防止企业被并购（5）防止组织一体化的损失（6）获取规模经济的效益（7）法律和税收方面的利益。
简述目标公司并购价格的支付方式。企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。
简述纳税成本的基本特征。较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特征：一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照适用税率计算交纳增值税与所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。 简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：（1）总部与成员企业融资决策权力的划分基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2）融资执行主体与融资使用主体的规定 前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。
简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。
简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。
简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率＝ 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。
简述预算控制的衡机制。预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。
预算组织体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转；从实际工作中，预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策权都应落在集团总部手中，由这一权威组织进行决策、指挥与协调，预算的执行层则由各预算单位负责组织实施，辅以对策的责、权、利关系，监督权则由更为独立的内部监督机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。可见，预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而是一种内部管理制度装置——一种新的管理机制。 简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确
立顺势调整的权变观念。
简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。 企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。 跨国公司对外直接投资的动因与条件？跨国公司对外直接投资的动因：（1）传统动因；1）获得生产资源；2）开拓新市场；3）提高效率；（2）战略性动因。跨国公司对外直接投资前提条件：1）跨国公司要具备东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势；2）跨国公司必须具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力；（3）东道国能提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资。企业收购要约前反收购对中，对目标公司股票价格影响较小的对策？董事轮换制是一种有效的，对股价影响较小的反收购对策。属地原则和全球原则的差异？“属地原则”只有在领土内产生的收益才是应税收益，凡是领土之外的收益，不论其得益者是谁，都不得不予征税。“全球原则”跨国公司无论从国内还是从国外所获得的收益，都在应税范围内。
论述怎样建立以资金管理为中心的财务管理制度？（1）以资金流量为主线，全面推行资金预算管理（2）尽可能集中筹集资金（3）实行资金的高度集中管理加（4）坚持市场导向的方针，“以销定产”、“以销定购”加强原材料储备管理，坚持最低库存管理工作，尽可能减少原材料和产品积压（5）加强应收账款的管理（6）实行先生产后发展的原则（7）建立企业流动资金和自动补偿机制（8）及时清偿债务、付清贷款（9）加强资金的日常管理工作。
母公司对子公司资本分配预算过程有哪些主要环节？各环节的作用如何？（1）确定内部预算单位 内部预算单位的确定是资本分配的前提。内部预算单位既要从是否符合战略管理需要角度来确定，同时也为预算管理提供了基础。（2）选择资本分配对象在所有内部预算单位选择资本分配对象，选择的标准主要视投资是否符合母公司战略发展结构，并能促进子公司等的竞争力的提高（3）确定资本分配形式与资本分配预算在确定了资本分配对象后，总部需要对投资预算单位进行资本分配。集团总部在收到各子公司或分部的资本预算方案后，需要根据不同的子公司及公司不同的管理体制确定不同的资本分配形式。（4）确定资本投资方式 母公司在审定资本分配预算及其投资方案时，根据需要确定是直接分配资本，还是直接分配资本额度，间接分配资本。
企业财务的功能及体现的目标？（1）财务的经济功能；体现的目标是产值最大化。（2）财务的管理功能；体现的目的是利润最大化。（3）财务的经营功能；体现的目标是企业价值最大化。
企业财务经营的手段？企业财务经营有三种手段：资本经营、资产经营、负债经营。 企业财务运作的主体？企业财务运作以企业经营者和所有者为主体。
企业集团并购的陷阱有哪些？企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：（1）信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险
企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测
企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：（1）在财务管理主体上 与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2）在财务管理目标上，无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。（3）在财务管理对象上 一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。（4）在财务管理方式上 企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向
选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。 在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上 判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量： 第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。 第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。 第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。
企业集团财务管理体制的含义及其构成。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 （1）财务组织制度 财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。 （2）财务决策制度 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。 （3）财务控制制度 财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。
企业集团财务管理主体的基本特征是什么？企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征：（1）由于企业集团是多个法人的联合体，无论是母公司还是子公司都有着独立的经营理财自主权，因此企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个；同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的；（2）无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位；（3）子公司等成员企业尽管拥有财务管理主体，但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之中，服从母公司对财务资源的一体化整合重组。
企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度 企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。
企业集团的本质及其基本特征是什么？ 企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点： (1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。
企业集团规避融资风险的主要途径有哪些？1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系2、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并统一也应通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系3当母公司、子公司或及其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时，总部或财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。 企业集团集权与分权的认识与抉择。 （1）“权”的涵义及层次 就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次： 第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；?第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权； ?第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权； ?第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。 （2）集权与分权的认识与抉择 无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。
企业集团品牌战略的误区有哪些？实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：（1）损害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4）跷跷板效应
企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：（1）专利战略 在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。（2）质量信誉战略 企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。（3）品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是
特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。
企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面： （1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。
企业业绩评价系统的要素？企业业绩评价系统的五个要素：评价目标；评价对象；评价指标；评价标准和评价报告。在镜外发行股票的一种有效形式——存托凭证。存托凭证也叫存股证或存券证（Depositary Receipt, 简称DR），是指可以流通转让的，代表投资者对非本国证券所有权的证书，是为了方便证券跨国交易和结算而设立的原证券的替代形式。
企业组织形式及其相结应的财务管理模式？（1）集中管理模式（2）分散管理模式（3）集中与分散管理相结合的模式。 清算财产的作价依据？清算财产的一般以清算价值为依据，同时参考财面净值和重估价值。
什么是交易风险？跨国公司如何防范交易风险？交易风险是指企业以外币进行的各种交易过程中，由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。（1）以远期外汇交易防范风险；（2）以牙汇期权交易防范风险；（3）以外汇期货防范风险；（4）以外汇调期交易防范风险；（5）通过借款与投资来防范外汇风险。
什么是融资政策？有哪些主要内容？融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使企业集团财务政策的重要组成部分主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。内容：1融资规划2融资质量标准3融资决策制度安排
无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。 务战略的涵义及特征财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹建必要的资本、并在组织内有小题管理与运行这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。特征：1支持性2互逆性3动态性4全员性
现金支付方式：用现金支付购并价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。杠杆收购方式：企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。卖方融资方式：卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付购并价款的方式。
选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要考虑的因素有1）取得或保持一个合理的资本结构（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。
盈亏平衡点作业率与安全边率的关系？安全边际和安全边际率越大，企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全。只有安全边际才能为企业提供利润，而盈亏平衡点销售额扣除变动成后吸能为企业收回固定成本。安全边际部分的销售减支其自身变动后成为企业利润，即安全边际中的边际贡献等于企业利润。
有偿增资扩股的方式？配售；定向募集增资扩股；公开募集增资扩股；可转换元积分法债券扩股方式；认股权证扩股。 预算管理的方法？预算管理的方法：固定预算；弹性预算；零基预算。
预算控制的含义及功能特征。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。
在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。
在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。
在沃尔比重评分法中，重要性权数的确定的方法？台尔斐法、0-1评分法、丘奇蒙法等，最常用的是台尔斐法。 在制定债务重工业组计划时，债权人比较喜欢的方式？债权人喜欢采用债务展期的方式
怎样理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面： （1）表内可资运用的资金来源总量增加；（2）存在着相当数量的表外融资来源；（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力； （4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。
整个投资风险控制的核心与关键？投资决策风险控制是整个投资风险控制的核心与关键。
资产经营的手段？资产经营的手段：控股兼并；收购兼并；联营；托管；重组；融资经营；投资经营；投资经营等方式。 资产收购与资产剥离的缺点？与兼并和收购业务相比，剥离通常有着不同的动因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和实施办法。
总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。 五、计算及分析题：
1．假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。1．解： 列表计算如下： 保守型 激进型 息税前利润（万元） 200 200 利息（万元） 24 56 税前利润（万元） 176 144 所得税（万元） 70.4 57.6 税后净利（万元） 105.6 86.4 税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84 母公司对子公司投资的资本报酬率（％） 15.09％ 28.8％ 由上表的计算结果可以看出：
由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。
2．某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：
子公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％
假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。 要求：（1）计算母公司税后目标利润； （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；
（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。2．解： （1）母公司税后目标利润＝2000×（1－30％）×12％＝168（万元） （2）子公司的贡献份额：
甲公司的贡献份额＝168×80％× ＝53.76（万元） 乙公司的贡献份额＝168×80％× ＝47.04（万元） 丙公司的贡献份额＝168×80％× ＝33.6（万元） （3）三个子公司的税后目标利润：
甲公司税后目标利润＝53.76÷100％＝53.76（万元） 乙公司税后目标利润＝47.04÷80％＝58.8（万元） 丙公司税后目标利润＝33.6÷65％＝51.69（万元）
3．已知某公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）3﹕1，所得税率30%
要求：计算甲企业资产收益率与资本报酬率。 3．解： 该企业资产收益率＝销售利润率×资产周转率 ＝11%×5＝55% 该企业资本报酬率
＝〔资产收益率＋负债/股权资本 ×（资产收益率 －负债利息率 ）〕×（1－所得税率） ＝[55%＋ ×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%
4．已知某企业集团2004年、2005年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求： 分别计算营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利润总额的比重、主导业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。4．解： 2004年：
营业利润占利润总额比重＝580/600＝96.67% 主导业务利润占利润总额比重＝480/600＝80%
电大企业集团财务管理考试必过小抄排版
