管理学事例试题第3
李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付显现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入差不多相当可观了，更重要的是，他在不断的擢升升级中得到了妻子专门为他感到自豪的权力和地位。有段时刻，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，内心老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，专门想在开发新产品方面为企业做些更大的奉献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的方法。因此，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地点。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 1） 请运用有关鼓舞理论，对李刚走过历程中所表达的个人需要的满足情形以及他目前的困惑心境做一个分析。
2） 假如李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的鼓舞？什么缘故？ 参考答案：
1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次进展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情形和目前面临的困惑心境。李刚的需要差不多上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要缘故。
2） 要吸引和鼓舞处于这种需要的职员，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的差不多满足，与此同时，将鼓舞的重点放在与工作内容紧密相关的真正的“鼓舞因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出奉献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的鼓舞。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事
业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现时期仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。 2、 ＡＲＴ公司的组织设计
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和对各公司客户的优质服务，已进展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发觉，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和进展，随着公司的进展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用操纵设备以及电动机。随着时刻的推移，人们对以下情形感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，同时看起来加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效和谐的\壁垒\。此外，有许多决定看起来除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的操纵了。分公司在采购和人事职能方面显现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大缺失时而陷于逆境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。因此，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。
当分公司的一样经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是能够明白得的。他们公布埋怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。 总裁对自己处于这种情形感到担忧。请你作为一位顾问，就他该如何办提出建议。 1） 总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。 2） 总裁的做法有哪些不合理之处？ 3） 如何解决面临的问题？ 参考答案：
1） 总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间和谐难度增加。因此公司将职能制转换为事业部制，以适应公司进展的需要。
2） 总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐步被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3） 解决问题的方法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量幸免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权益划分明确，保证总公司获得稳固利润等优点，幸免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、和谐困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
管理学事例试题第3
