一、什么是管理？
1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“做正确的事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。
3、效果(effectiveness)：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 二、管理者作什么？ 1、管理职能和过程 （1）基本职能
a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （管理学之父——法约尔）
b、基本职能：计划、组织、领导、控制
（计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ）
（2）管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。 2、管理角色
明茨伯格：10种角色。可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者） 3、管理技能
（1）卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能 概念技能（对复杂情况进行抽象和概念化的技能）
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 4、管理系统观念
系统观点可用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成，在系统中，管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标。 5、在不同的变化的环境中管理 权变观（情境方式）：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理 方式
6、关于管理工作的多种观点的总结
职能观、角色观、技能观、系统观、权变观
7、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
8、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、什么是组织？
1、组织的定义及三种特征
（1）定义：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。 （2）特征：明确目的、人员组成、精细结构 2、传统组织与新型组织的区别
稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作。
3、为什么组织不断变化
世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境。 CHAPTER 2 管理的昨天与今天 一、科学管理
1．泰罗（科学管理之父）——米德维尔钢铁厂 四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法； b、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
c、与工人们衷心地合作，以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；
d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。 2．吉尔布雷斯夫妇
研究了如何消除多余的手和身体的动作，并设计了17种手的动作，将这套体系称为动作分类体系。
作用：①促进机器和设备的改良
②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 ③标准时间可以作为奖励工资的基础 ④作为制定标准劳务费，各种计划的基础 3．甘特
甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一
门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 二、一般行政管理 1．法约尔
14条管理原则 2．穆尼、赖莱 3．韦伯
描述了一种理想的组织类型，称为“官僚行政组织”，其特征是一句劳动分工原则，具有清除定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 4．巴纳德
5．厄威克、古利克
（1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性） 三、理解组织行为
（构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究） 1、先驱
罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯 均提出：人是组织最重要的资产 2、霍桑研究（梅奥）
4条结论：a、员工是社会的； b、在组织中存在着非正式组织；
c、新型领导的能力在于提高员工的满足； d、存在着霍桑效应。
四、当前影响管理实践的趋势、问题 1.全球化(机遇与挑战) 2.劳动力多元化
多元化、老龄化、面临的问题、解决方式。 3.创业精神
定义；追求机会；创新；增长。 4.在电子企业领域进行管理
电子企业 电子商务 电子企业进入三个领域（电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业）
5.对创新与弹性的需求 6.质量管理
全面质量管理(TQM);全面质量管理(TQM)内容 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：①强烈地关顾顾客 ；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量 ；④精确的度量 ；⑤向雇员授权。 7、授权&工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 8、学习型组织和知识管理
原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革，世界正更加混乱，许多过去的管理指南和原则不再适用。
定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力。 与传统组织的区别：（对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责）
管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织得学习能力，包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域。 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它，以便取得更好的绩效。
管理者的作用、办法 ：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用，同时也应不端改进自己的管理方式，将自己的角色从上司转变成为团队的领导者。 9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击 工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。
为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资，而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间； b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境。 对管理的影响
CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量
一、组织文化
1、组织文化的概念、特征 （1）组织文化的概念
a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。
b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语。 c、文化的任务 （2）、组织文化的特征
①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性 2、组织文化的结构、基本要素 （1）组织文化的结构
a、潜层次的精神层 b、表层的制度体系 c、显现层的组织文化载体
由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。
（2）组织文化的基本要素（内容）
a、价值观 b、精神 c、伦理规范 d、形象 （3）组织文化类型
a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化； b弱文化
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强；
一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；
当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。
（选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感。）
3、组织文化的功能、塑造途径 （1）组织文化的功能
a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续 （2）组织文化的塑造途径
a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善 4、文化的来源 组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。 5、员工如何学习文化
多种途径，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。
二、环境
1、环境的定义
（1）外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境两个要素组成。
（2）具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团
（3）一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件 （一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然）
2、环境对管理者的影响
环境的不确定性：由组织环境的变化程度（指不可预测的变化，分为动态环境和稳态环境）和复杂程度两个维度决定。 ↓
环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 3、利益相关者关系管理
外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。
（1）利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。（既包括组织内部的群体也包括外部的）
（2）管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果，且这是应该做的“正确”的事。 （3）如何管理这些关系
a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。 b、重要但不关键（不确定性高）——跨域管理： 重要但不关键（不确定性低）——扫描和监控环境； 重要而又关键（不确定性高）——利益相关者伙伴关系； 重要而又关键（不确定性低）——利益相关者管理。 CHAPTER 4 全球环境中的管理 一、你持有怎样的全球观
1、民族中心论：一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
管理学(周三多版)笔记整理
