不专业的人力资源管理
现在可能还不是人力资源部门成为CEO战略伙伴的时候，只有制定合理的绩效和薪酬体系并有效执行，才能摆脱“无过便是功”的恶评。
在2003年11月《财宝》杂志中文版评出的10家“杰出雇主――中国最适宜工作的公司”中，有两家公司的人力资源主管是从前台秘书擢升起来的。不要吃惊，有统计说，中国本土企业的人力资源从业者90%以上差不多上类似出身。一旦企业需要其出谋划策的时候，这些看起来不专门专业的人力资源治理者们，该“拿什么献给你？”
注册人力资源治理师(CHRP)认证中心负责人高唯均认为，中国本土的人力资源治理者对专业知识的渴求和学习的积极性令人吃惊，这从各类“人力资源论坛”场场火爆中可窥一斑。在人力资源如何从二线配角成为CEO的业务伙伴如此的喧闹问题的背后，高发觉，那些不太专业的人力资源治理者在配合企业战略时，由于设计和执行的不合理，专门在绩效和薪酬这两个重要的业务体系内显现大量漏洞，不但不能关心公司化解矛盾，反而造成负面阻碍。有位浙江老总曾暗地里对高唯均埋怨：没设人力资源部门的时候，我觉得还太平无事；后来为赶时髦专门找了人来做，反而弄得企业内外日夜不宁。“假如他能不给我找事，我就养着那个部门也行啊！”
治理因此需要体会，但有“鹰眼总裁”之称的日产公司CEO卡洛斯·戈恩说，“在实际操作中，每一个重要决策的做出，都必须有一定的标准做依据，不管这些标准是直觉、信仰、价值观念依旧简单的本能反应。”然而半路出家的HR们仅有直觉、信仰、价值观念或本能反应，并不能幸免犯错误。 奖励：从手段变成目的
姚燕洪是创值治理咨询公司的总经理，一家制造业企业的人力资源经理曾对他大倒苦水：“我们还不是为了配合公司操纵总预算吗？我们对绩效好的职员，用升迁机会代替奖金和加薪。可不知为何不仅此路不通，问题还越来越多呢？”
起初，为了做到公平严格，这家公司还专门成立了一个“升迁审查小组”来把关，小组成员从各部门抽调。孰料这只把关的“手”越来越受到干涉：小组成员总是站在自己部门的角度，期望自己部门的职员能升上去，结果强势部门的人升迁机会大大超过“清水部门”。资历相同但没升上去的人不乐意了，大搞公司政治，部门之间本位主义变得专门严峻，团队精神和客户服务工作也受到专门大阻碍。领导只好放低门槛，多多制造升迁机会。几年下来，原本注重实干的公司氛围大变，职员一谈到工作表现，就离不开“升官”二字。不到1000人的企业规模，有多少职位让职员们升迁呢？整个公司看似一团和气，却随时可能点燃“导火线”。
曾经为专门多企业做过咨询的姚燕洪分析，导致这家企业绩效体系几近崩溃的深层缘故在于：
1.职员“表现良好”有专门大的偶然性，除个人努力外，还与天时地利等偶然因素相关。碰到好“年头”，偶然因素也有助于个人表现。人力资源经理则过于简单地考虑“表现好”的因素。为了兑现制度，公司只好擢升一批人；一旦升上去，没有功劳也有苦劳，专门难再降下来，表现好与不行的薪酬差距差不多不大了。
2.人力资源制度只解决了眼前的问题，忽视了制度的连续性。给表现好的职员升迁机会以解决他们的工作安全感，早已成为“老皇历”了，因人设岗反而会造成企业身躯臃肿。这种方法使人变得急功近利，职员把升职看作进入公司后的一个重要目标。
关于职员来说，“奖励”所包含的象征性含义应远大于事实上际意义，它告诉职员什么是企业认为真正有价值的，什么是没有价值的。因此，奖励只是是一件工具而已。当职员发觉职位升迁并未带来工资上的明显增长时，绩效治理反而成为不满的来源，HR经理势必承担各方压力。这一点，不明白那个企业的CEO和人力资源经理想到了没有？ 对手钻了绩效治理的空子
假如被竞争对手利用了绩效治理中的纰漏，那可真要让HR们手忙脚乱了。
HR在制定销售部门业绩指标时，长期以来都偏好于以销量为考核标准，倒也无事。A、B两企业是电脑分销行业旗鼓相当的竞争对手，但最近一次新产品上市时，A企业将这款盈亏平稳点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并有意将此消息四处发散。事实上，A企业投入这场行动的产品仅仅数百台。B企业获知降价消息后，命其销售部门迅速将自己的同类产品也降到12000元甚至更低，而且大规模投放市场，短短一段时刻内市场上掀起了抢购潮，B企业的笔记本电脑销售达数万台。此次战争终止，B企业才发觉，尽管市场占有率等指标高居榜首，但为这场价格战却缺失达8000万元，受到繁重打击。
专门多人都不明白B企业为何会上A企业的当，也绝对想不到这与人力资源制度有何瓜葛。A企业总裁后来透露，制定如此的行动打确实是因为他们的财务和绩效治理部门发觉了B企业绩效治理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中要紧考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要把握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员眼睛只盯着自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有基于价格的考核，因此不能在最短的时刻内发觉销售导致了实际亏损，只有在公司的月度或季度财务统计中才能发觉。而到发觉时，悔之晚矣。
商场无情，成王败寇。顾此失彼的关键绩效指标（KPI）成为众多企业的“软肋”，不被发觉还好，一旦被对手“拿住”，责任不仅仅在制定制度的人力资源部门，CEO也难辞其咎。
薪酬为何总令人发愁
原华为公司副总裁、人力资源总监张建国认为，尽管薪酬关于留住优秀职员并非第一关键要素，但薪酬治理一旦有任何失误，优秀职员的士气一定会受打击，因此HR在制定薪酬打算时必须专门慎重和周全。在他的咨询体会中，HR经常费心费劲还不能达到“效率”和“价值”这两个薪酬设计的关键目的。
珠海有一家生产手机的公司，有1万多名职员，中低层人员和技术职员的薪酬与外部市场相差无几，但中高层及骨干人员的薪酬缺乏竞争力，两者的收入差距拉不开，导致真正的人才进不来，现有的中低层职员退不出去，企业里充斥着大量无能者。
张建国在分析这家公司的薪酬结构和数据时发觉，职员月工资收入普遍比较低，然而每每到年底，他们莫名其妙地就能得到一大笔奖金！总收入算起来并不低，但是有些职员仍旧对薪酬有专门大的埋怨，甚至有些骨干职员觉得待遇不公平，纷纷离职。公司治理层专门困惑，也专门委屈：没少花钱，如何就留不住人呢？
这说明了什么？企业在年底尽管发给职员专门高的奖金，但在职员眼里，这只是一个未知数，职员看不到年终奖金与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起期望值和努力目标。花了冤枉钱，却没有得到职员的心；另一方面，这种高许诺、低工资水平在市场上也专门难吸引到优秀人才。
在从国企转制而来的企业里，常使HR头疼的薪酬难题是“低工资管高工资”现象。武汉一家通信企业是从研究院转制而来的上市公司，专门重视高学历人才的引进，最近几年招进的硕士博士工资都专门高，有的甚至达到部门主管收入的两倍，形成了“低工资管高工资”的现象，部门主管与下属内心都专门不平稳。HR夹在两群人中间大气不敢出：总不能给部门主管们猛涨工资吧？普调吧，成本如何操纵？而且水涨船高，沟壑难填啊！左右为难间，历史缘故造成的新老职员矛盾差不多越来越深了。
岂知职员公平是任何一个组织在引进人才时必须要考虑到的问题：引进人才往往意味着高薪，高薪往往引起组织内职员的攀比；处理不行的话，高薪聘请到的人才会引起组织内原有人才的不满，结果是“从来只见新人进，有谁明白旧人愁”。因此，在职员公平的前提下，HR要引入科学的评估工具，衡量每个职位对企业的重要度，也确实是职位的内在价值。通过职位评估，解决职位序列公平化的问题。 专业的裁员流程
备受人们关注的联想“战略性裁员”现在差不多平息。但在美商硕鼎企管公司总裁林正大的眼里，这却是一桩专门不专业的举措。看看该企业整个裁员的过程：3月6日启动打算，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一
不专业的人力资源管理
