第一章 施工管理
组织论 是项目管理的母学科
动态控制原理 是项目目标控制的基本方法论。
第一节 施工方的项目管理
项目管理的核心任务：项目的目标控制。即“三控”：成本控制、进度控制、质量控制。
“费用目标”对投资方而言，是“投资目标”。 对施工方而言，是“成本目标”。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 管理的类型：1、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者。 2、业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者。 3、业主放的项目管理是管理的核心。
建设工程项目的各参与方都有其项目管理，各参与方包括：业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
重点：业主方的投资目标指的是项目的总投资目标。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。（P2）其中，安全管理是项目管理中最重要的任务。
设计方主要工作在设计阶段，供货方和施工方主要工作在施工阶段，但也涉及其他阶段。
业主方和项目总承包方则涉及实施阶段全过程。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与
方。
施工总承包方与施工总承包管理方的差别：（主要在分包方与业主方关系的不同） 施工总承包方：1、承担施工任务的执行与组织。 2、需指定业主认可的分包方。 3、需与分包方签订合同。 4、需控制成本。 施工总承包管理方：1、只提供管理劳务。
2、分包方由业主选，但需管理方认可。 3、一般不承担施工任务。 4、不与分包方、供货方签订合同。 5、不需控制成本。
建设项目工程总承包核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
第二节 施工管理的组织
系统目标实现的主要因素：1、组织（最主要） 2、人 3、方法和工具 系统目标能否实现，取决于项目管理组织。
控制项目目标的只要措施：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。
组织论的基本内容：P7图
组织结构模式反映一个组织系统中的指令关系（谁管谁），组织分工反映一个组织系统中各子系统的工作任务分工和管理只能分工，两个都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具包括：项目结构图（反应整个项目构成情况）、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
项目结构图：是用图的形式，来表达一个完整的项目是由哪几个大项构成，而这些大项又是由哪些子项目构成的。如图P9例子。
项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则：（了解）
1、考虑项目进展的总体部署 2、考虑项目的组成
3、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构等
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别，如图P13
考点：组织结构模式主要包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。各组织结构的基本特点：
1、职能组织结构：每一个只能部门可根据它的管理只能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。缺点：每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
2、线性组织结构：每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，指令源是唯一的。适用于中小范围组织。缺点：在特大的组织系统中，由于该模式的指令路径过长，会造成一定程度上运行的困难。
3、矩阵组织结构：指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源有两个。适用于大的组织系统。
项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间之间的关系。
项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
工作任务分工表应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
第三节 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。 施工组织设计的基本内容：1、工程概况
2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划 4、施工平面图 5、主要技术经济指标
施工组织设计按广度、深度和作用可分为三类：（其各自的主要内容均可套用基本内容的框架）
1、施工组织总设计（即整个项目的施工组织设计）是以整个项目为对象，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 2、单位工程施工组织设计。
3、 分部（分项）工程施工组织设计。
重点：施工组织总设计的编制程序：（顺序不可乱）
1、收集和熟悉编制施工组织总设计所许的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。 2、计算主要工种工程的工程量。 3、确定施工的总体部署。 4、拟定施工方案。 5、编制施工总进度计划。 6、编制资源需求量计划。 7、编制施工准备工作计划。 8、施工总平面图设计。 9、计算主要技术经济指标。
第四节 建设工程项目目标的动态控制
动态控制原理程序：
1、目标分解：确定计划控制值。
2、实施中的动态跟踪与控制：先收集实际值，然后比较偏差，再纠偏。（如偏差
较大，则进行目标调整后，再从收集实际值开始。） 项目目标动态控制的纠偏措施：（四大措施及其各自范围） 组织措施：只要与人、工作分工有关的。 管理措施：包括合同类，区别与其他三种。 经济措施：与资金有关的。
技术措施：一般与施工方案、方法、工艺，施工机械调整有关的。
项目目标动态控制的核心：在项目实施的过程中，定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
考点：进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。
成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。 施工成本计划值和实际值的比较：（施工成本的计划值和实际值是相对的） 1、工程合同价与投标价中的相应成本项的比较； 2、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较； 3、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较； 4、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较； 5、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较；
其在工程项目中的先后顺序：（先有计划值，后产生实际值，对比后有偏差进行纠偏）
投标价，工程合同价（签合同），施工成本规划（做成本计划），实际成本支出，支付工程款。
第五节 施工方项目经理的任务和责任
重点：项目经理与建造师的关系和区别： 建造师：是一种专业名称。 项目经理：是一种工作岗位。
企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间为5年。 期满后，大中型项目的项目经理必须取得建造师资格。
而取得建造师资格的人员是否担任工程项目施工的项目经理，则由企业自主约
建设工程施工管理重点
