领导的特点：系统性及互动性；战略性及前瞻性；强制性及权威性；具体特点如下：
（1）领导对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
（2）领导能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 （3）领导会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
（4）领导会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
（5）领导了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展
（6）领导有着坚强的性格，这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。 领导方式或模式的特点：
怀特和李皮特所提出的三种领导方式早已为人们所熟知，它们包括权威式领导、参及式领导和放任式领导三类。
（1）权威式领导。此类领导者也被称为是\独裁式\的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导， 对下属既严厉又充满要求。
（2）参及式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。
参及式领导方式按照下属及员工的参及程度又可分为三种不同的类型：咨询式，共识式，民主式。
（3）类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动。他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织及外部环境的联系人，而尽量不参及、也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团队成员的自主工作。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员却可以收到不错的效果。
25、领导的魅力来自何处？为什么有的领导者拥有追随者？而有些领导者拥有服从者？ 领导的魅力来自何处？
有魅力的领导几乎都深爱人文、历史、哲学、音乐、艺术，谈吐睿智；六个人中有四个是博士；三个人喜欢在天上折腾，包括一个喜欢跳伞，另两个喜欢自己开飞机； 六个人几乎都喜欢各种运动。
英文中个人魅力(Charisma)一词的本意是神赐的天赋，但大多数研究个人魅力的现代心理学家都 认为，个人魅力不是及生俱来的特质，但一定是某种特质的集合，从而对追随者产生影响。
领导具有很强的情绪表现能力，能够唤起、激励和影响他人的情绪。西方人相对东方人本身具有使用丰富的面部表情、微笑、手势、语 音语调、贴近听众的暗示(眼神接触)，来传递非言语情感的能力优势，每次我和他们交谈，他们总能在交互中，感染和传递积极的情绪能量。
除了情绪表现力和情绪控制之外，一个深具领袖魅力的人尚需具备洞悉和解读他人情绪需求的能力，也就是移情。 几乎所有关于个人魅力的理论都强调，领袖必须对追随者的需求做出反应。
宋江，人称“及时雨，呼保义”，在梁山一百零八将里面为首，论家世背景和名誉地位他比不过玉麒麟卢俊义；论武功他比不过众多的梁山兄弟；论谋略智慧，他比不过军师吴用；可是为什么大家都齐声拥护他为首领？
原因就是，他舍得付出去帮助落难的英雄，他礼贤下士去接纳有才华的将领，他居功能不自傲。至于后来，他为了能不落草为寇，追求朝廷的招安而让梁山走向末路，那是宋江世界观的局限性所造成的必然结果，这并不影响到他成为让人拥护的领导。
做一个好领导的前提是心胸，宽广的心胸能容得下比自己强的人；做一个好领导，还要有责任心，有担当，有了收获大家共享，有了困难，主动挺身而出，承担责任。做一个好领导要能够严于律己，宽以待人，为众人做表率。
做一个好领导，要为众人谋福利。如果只为自己的私利而不断谋求，忘记了照顾他人的利益，那么最终会失去民心，失去天下。 到众人的拥护，还需要胆识和方法策略。老好人绝不是好领导。还需要体系的支持，文化的支持，众多志同道合人的支持。
领导魅力的作用是巨大的，因为其更多地存在于跟随者及其根深蒂固的心理需求中，追随者如我身上的某种不足，促使我去寻找和追随非凡人物，带来拯救和 改变的希望和心理补偿。
为什么有的领导者拥有追随者？
领导力简单地说就是获得追随者的能力。获得追随者并且让这些追随者心甘情愿地被领导，就需要领导者修炼过硬的人格魅力。
有能力的人，不一定都有人格魅力。领导者的人格魅力影响着其执政的能力，领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力而体现出来。也就是说，对那些具有领袖特质和具有领导魅力的领导者来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪。魅力型领导者通过四个途径和方法影响追随者和下属：
第一,高瞻远瞩及洞察力：领导者善于清晰地描述组织的使命及愿景,这一前景将组织的现状及更美好的未来联系在一起,使追随者意识到自己为什么而奋斗；
第二,目标清晰及坚定意志：领导者向下属传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心；
第三,价值理念及以身作则：领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系,并以自己的行动为下属树立了的榜样；
第四,敢于冒险及承担责任：魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。 为什么有些领导者拥有服从者？
服从领导者的本质是个体服从集体、局部服从全局、短期利益服从长期利益。只有上级才能够代表集体利益，才能从全局着眼，才能为调和短期的现在和长远的未来承担起整体的责任。这也是他们之所以被尊称为上级的原因。下级服从上级，事实上就是服从集体、服从全局和服从未来。上级的职位使他们对资源和信息拥有最大的支配权和主动性，而他的下级则永远不可能具备这样的优越性。从这个角度讲，下级服从上级是最大限度地发挥资源优势的需要。
上级果真能代表集体利益，果真能承担起整体的责任，那么，要求下级服从上级应该是顺理成章的事。换言之，下级服从上级是有假设条件的，即：一是上级能代表集体利益；二是上级能承担起整体的责任。如果因为上级本身缺失相关的条件而导致下级不能很好地服从上
级，则首先检讨的应该是上级，改变的也应该是上级，而并非都是下级的问题。
当然，下级服从上级是必要的组织原则，但在强调这个原则的同时，更要对上级提出高要求。作为上级，一方面需要组织赋予正式的领导地位；另一方面，也是更重要的一个方面，是要求上级能够对自己高要求高标准，实行自我管理，以提高自身个人魅力。1）、提高上级领导者的个人魅力。2）、给予上级领导者正式的领导地位。 总之，要求上级领导者必须主要以其个人魅力对下属的观点、态度、行为实施有效影响，而其正式的领导地位只起到辅助作用，使其名正言顺。这句话反映了以人为本的管理思想。相反，上级领导者若主要以其正式的领导地位来管理，则是压力型的管理方式，在现代企业管理中，这种管理方式已逐步退出了舞台。
26、组织文化及文化差异对组织行为产生的影响？如何进行组织文化建设？
组织文化对组织行文产生的影响：一、企业文化具有导向功能 1.经营哲学和价值观念的指导 2.企业目标的指引 二、 企业文化的约束功能 1.有效规章制度的约束 2.道德规范的约束 三、 企业文化的凝聚功能四、企业文化的激励功能 五、调适功能
文化差异对组织行为产生的影响：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突 。二、决策管理方面的冲突 。三、价值观方面的冲突 。四、劳动人事方面的冲突
跨文化的文化差异在组织成员之间有可能导致四种不良结果。 第一是过度保守文化冲突影响了外方经理及当地员工的和谐关系，经理们也许只能按 照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；及此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 第二是沟通中止当经理及职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断， 结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。 第三是非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的 态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立及 冲突会更趋剧烈。 第四是怀恨心理对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
如何进行组织文化建设： 一、塑造企业价值观
企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。 二、加强企业文化建设
企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。从根本上说，有利于服务社会、服务员工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。
三、培养企业精神。
培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。指导员工树立正确的价值观、
人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。引导员工把个人奋斗目标及企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。 四、建立激励机制
企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。调动员工积极性，重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激励机制，使员工的执行力度最大化发挥。 五、培养学习氛围。
学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支 “作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。
云南铜业股份有限公司总经理牛皓：中旭的培训改变了我们过去工作随意、管理随意的传统思想，专业的培训和项目合作，让我们公司未来的发展更科学、更严谨。我们计划再投入数百万及中旭合作，继续深入企业员工培训山东临沂水利工程总公司董事长胡成刚：一次“负责任”的训练，感动了我和所有的员工，真是物超所值，价值百万《精鹰特训营—领导力》课程模块
领导力训练之：思维关
思维决定行为，行为决定结果，思维定型比失败更可怕。 领导力训练之：沟通关
团队沟通不畅，事业必定难旺，人际沟通是管理的浓缩。 领导力训练之：魅力关
影响团队众人，施爱收获感恩，领导是痛并快乐的成长。
27、结合实例分析组织发展变革动因及阻力？如何进行应对这些阻力？ 答：（一）组织发展的变革的动因分为外部环境因素、内部环境因素两个部分：（1）外部环境因素的影响包括：经济全球化、经济增长速度、产业结构调整、税收金融政策改变、环保要求、竞争加剧、市场需求变化、科学技术发展等;(2) 内部环境因素的影响：
A.组织自身成长的需要，比如，面向国内市场的简单产品企业小企业的目标是发展成为面向国内外市场的高技术产品得大企业; B.组织内部条件的变化：
a.技术条件的变化，比如，设备机械化、自动化水平提高和高精尖产品及新产品的投产; b.人员条件的变化，比如，人员的结构和素质的变化;
c.管理条件的变化，比如，实行计算机辅助管理、建立了现代管理制度、改革管理制度及优化劳动。
(二)组织发展变革的阻力包含个体阻力及组织阻力：
（1）个体阻力：个体的习惯、对未知的恐惧、经济原因、选择性知觉、个性、价值观冲突; （2）组织阻力：组织惰性、有限的变革关注、资源限制、固定投资、群体因素、对权力关系的威胁;
（三）组织变革阻力的克服，可以以下方式应对：（1）需要循序渐进;（2）教育和沟通;（3）参及和融合;(4)引导和支持;(5)谈判和协商;(6)控制和合并;(7)正面施压;(8)心理上的安全感;(9)设立申述途径;
28、影响组织结构变化的因素有哪些？（P82）不同类型的组织结构形式结构形式各自适合什么样情况？（P87—P90） 哪些因素影响：经济全球化，经济增长速度，产业结构调整，税收金融政策改变，环保要求，
竞争加剧，市场需求变化，科学技术发展。
各自适合什么情况：1）.直线制结构：适用于部门较少的中、小型企业；2）.事业部制：适用于有充分经营权、事业部有各自独立的产品和市场，能实行独立核算的大型企业；3）.矩阵制结构：适用于新项目、产品开发多的企业；4）.网络式结构：适用于为生产和销售某种产品而需要及供应商、分销商或制造商建立一系列战略联盟或伙伴关系的企业。5）.控股型组织：适用于以一个实力雄厚的大型企业为核心，一产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带把多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。
29、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？P81-P91 答案一、
[解答提示]组织结构的改变速度取决于他的规模。一个小组织的结构改变可以比一个大组织快的多。但即使是大组织，也会随着环境条件和战略的变化而相应地调整其组织结构。 组织的改变速度根据外部环境和内部因素的变化，对组织结构进行有计划、系统的修正、改变和创新。（1）、组织的改变速度受环境的影响，科学技术的发展、经济全球化、经济增长速度、产业结构调整、税收金融政策改变、环保要求、竞争加剧、市场需求变化等等的影响。（2）、组织的改变速度受组织自身成长的需要，小企业正在茁壮成长过程中，组织的结构改变收外部和内部的影响相对较少，改变相对迅速，二大企业者相反；单一品种的企业和品种多样化企业组织的结构能否迅速地得到改变也是不一样的，单一品种的企业更迅速，多样化企业则相反。简单产品企业和高技术产品企业，面向国内市场和面向国外市场企业，核心竞争力和OEM\\虚拟企业等等，根据自身成长的需要，一个组织的结构能否迅速地得到改变，也是不一样的。（3）、组织的改变速度受组织内部条件的变化，技术条件的变化、人员条件的变化和管理条件的变化而组织的结构能否迅速地得到改变，也是不一样的。（4）、组织的结构能否迅速地得到改变，会受到阻力不一样也不同。个人阻力和组织阻力。个人阻力，习惯、对未知的恐惧、经济原因、选择性知觉、个性、价值观的冲突；组织阻力，组织的惰性、有限的变革关注、资源限制、固定投资、群体因素、对权力关系的威胁等等阻力不同，而改变速度也不一样。
总之，组织结构的改变速度取决的因素很多，根据不同情况，不同分析。 答案二、
不能迅速的改变组织的结构，同时随着组织结构越大，改变的节奏更为重要。进行组织结构变革时应该采取循序渐进的方式进行。
首先资源和能力上考虑，结构的变革对组织来说是件大事，变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导进。对自身的能力要求和资源要求较高。故此，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力以及问题便随之产生。在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。对资源的准备和员工能力的提升均需要时间来完成，正所谓“三军未动， 粮草先行”。
其次从组织变革个人因素考虑，变革易及个人长期养成的习惯、利益发生冲突。在变革中，一部分治理者员工的地位会降低，或其它个人利益也会发生变化。此外，部分人员对变革的目的、意义了解不足。企业治理层总是愿意一厢情愿地以为，变革是治理者的事，只要治理层(主要是高层治理者)清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属往完成便足矣。实在，员工假如不清楚变革的目的及意义，他们会很快便失往参及变革的热情。因此在进行组织结构变革前要在组织内部进行充分的宣贯，做好人心的安抚、疏导和谈判工作，这些均需要花费较长时间，从而影响组织结构变革的速度。
组织行为学复习思考题
