（6）制定措施。要紧缘故确定后，制定相应的措施打算，明确各项咨询题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
（7）实施措施。按措施打算分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情形，随时了解课题进展，发觉新咨询题要及时研究、调查措施打算，以达到活动目标。
（8）检查成效。措施实施后，应进行成效检查。成效检查是把措施实施前后的情形进行对比，看事实上施后的成效，是否达到了预定的目标。假如达到了预定的目标，小组就能够进入下一步工作；假如没有达到预定目标，就应对打算的执行情形及其可行性进行分析，找出缘故，在第二次循环中加以改进。
（9）制定巩固措施。达到了预定的目标值，讲明该课题差不多完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或治理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。假如课题的内容只涉及本班组，那就能够通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。
（10）分析遗留咨询题。小组通过活动取得了一定的成果，也确实是通过了一个 PDCA循环。这时候，应对遗留咨询题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的 PDCA循环。
（11）总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要预备，依旧总结体会、找出咨询题，进行下一个循环的开始。
以上步骤是QC小组活动的全过程，表达了一个完整的PDCA循环见。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留咨询题作为小组下个循环的课题（如没有遗留咨询题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环不断前进。 QC小组的组建程序
由于各个企业的情形、欲组建的QC小组的类型、以及欲选择的活动课题特点等不同，因此组建QC小组的程序也不尽相同，大致能够分为三种情形。
（一）自下而上的组建程序
由同一班组的几个人（或一个人），依照想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。差不多取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组组建工作便告完成。这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的现场型、服务型，包括一些治理型的QC小组。他们所选的课题一样差不多上自己周围的、力所能及的较小的咨询题。如此组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性专门高，企业主管部门应给予支持和指导，包括对小组骨干成员的必要的培训，以使QC小组活动连续有效地进展。 （二）自上而下的组建程序
这是中国企业当前较普遍采纳的。第一，由企业主管QC小组活动的部门，依照企业实际情形，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选的课题内容。然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。组长按要求填完两表（即小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。
这种组建程序较普遍地被\三结合\技术攻关型QC小组所采纳。这类QC小组所选择的课题往往差不多上企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺咨询题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。还有一些治理型QC小组，由于其活动课题也是自上而下确定，同时是涉及部门较多的综合性治理课题，因此，通常也采取这种程序组建。如此组建的QC小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业和QC小组成员会带来直截了当经济效益。又由于其有领导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时刻的保证，利于取得成效。但易使成员产生\完成任务\感，阻碍活动的积极性、主动性。
（三）上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种。它通常是由上级举荐课题范畴，经下级讨论认可，上下协商来组建。这要
紧是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等咨询题，其他程序与前两种相同。如此组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。
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