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项目经理的选择
1. 项目经理要承担哪些角色？
项目经理首先是个管理者，同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及相关的业务知识
2. 一个合格的项目经理应具备哪些知识与技能？
1.足够的知识 2.丰富的项目管理经验 3.良好的协调和沟通能力 4.良好的职业道德 5.一定的领导和管理能力
3. 怎样做好一个优秀的项目经理？
1.真正理解项目经理的角色 2.领导并管理项目团队 3.依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理 4.真正理解“一把手工程” 5.注重客户和用户的参与 项目的组织结构对项目管理的影响（优缺点） 职能型组织 优点 1. 2. 3. 4. 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流 清晰的职业生涯晋升路线 直线沟通，交流简单，责权分明 有利于重复性工作为主的过程管理 缺点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职能利益优先于项目，具有狭隘性 组织横向之间的联系薄弱 部门间协调难度大 项目经理极少或缺少权利、权威 项目管理发展方向不明 缺少项目基准 项目型组织 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 结构单一，责权分明，有利于统一指挥 目标明确单一 沟通简洁，方便 决策快 项目经理负责制，有明确的项目目标 改善了项目经理对整体资源的控制 及时响应 获得职能组织更多的支持 最大限度的利用公司的稀缺资源 改善了跨职能部门间的协调工作 使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡 团队成员有归属感，士气高，问题少 出现的冲突较少，且易处理解决 1. 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低 2. 项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享 3. 员工缺乏事业上的连贯性和保障等 1. 2. 3. 4. 5. 管理成本增加 多头领导 难以监测和控制 资源分配和项目优先的问题产生冲突 权利难以保持平衡 矩阵型组织
项目生命周期模型
1. 瀑布模型的特点
上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动 优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用 缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果 弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 2. V模型的特点
需求分析 验收测试
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概要设计 系统测试
详细设计 集成测试 编码 单元测试
优点：明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清除的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系 缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果 原型化模型
先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件是什么样子。充分了解后，再在原型基础上开发客户满意的产品。 螺旋模型
使得软件的增量版本的快速开发成为可能
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统 迭代模型
每个阶段都执行一次传统，完整的串行过程串 每个阶段结束于一个里程碑 实施阶段应完成的文档
1. 项目管理过程文档：项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书，变
更控制文档，质量分析报告，风险评估报告等
2. 项目产品实现文档：需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编
码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等
整体管理
1. 整体管理计划的制定流程和内容
制定流程：1.分析和理解范围 2.把产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.利用计划过程组 4.把完成项目需要做的工作适当的分解为可管理的更小部分 5.采取适当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 6.对项目状态，过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 整理管理的内容：1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目执行 5.监督和控制项目 6.整体变更控制 7.项目收尾 2. 项目章程的作用和内容
项目章程的作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行活动提供了授权
项目章程的内容：1.基于项目干系人需求和期望提出的要求 2.项目必须满足的业务要求和产品需求 3.项目的目的或项目立项的理由 4.委派项目经理及项目经理的权限级别 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证项目的业务方案包括投资回报率 11.概要预算 3. 变更管理
变更原因：在管理项目时，项目的范围，进度，预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理，干系人管理，风险应对，风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更
变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会
变更流程：1.受理变更申请 2.变更的整体影响分析 3.接受或拒绝变更 4.执行变更 5.变更结果追踪与审核
范围管理
1. 范围的定义
范围说明书的内容：1.项目目标 2.产品范围 3.可支付物 4.项目边界 5.验收标准 6.约束条件 7.假定 范围定义内容：1.WBS 分解 2.需求分析
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2. 工作分解结构
创建WBS的方法：1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层 2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层 3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
工作分解的步骤：1.识别和确认项目的阶段和主要交付物 2.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细 3.确认项目主要交付成果的组成要素 4.核实分解的正确性
工作分解的原则：1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3.相同层次的工作单元应有相同性质 4.工作单元应能从分开不同责任者和不同工作内容 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要 6.最底层工作应该具有可比性，可管理，可定量检查
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 8.WBS的最低层次的工作单元是工作包 3. 范围确认的作用和方法？
确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
方法：检查（审查，产品评审，审计和走审） 4. 范围变更控制的含义，内容，工具和技术？
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程
内容：1.影响导致范围变更的因素 2.确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 3.范围变更发生时管理实际的变更 4.范围控制还要与其他控制过程相结合
工具和技术：1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统
进度管理：
1. 进度管理的工作流程：活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度计划-进度控制
2. 制定进度计划的工具和技术：1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关
键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前和滞后量 10.进度模型
3. 估算项目工期的方法：1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算（PERT） 4.后备分析
4. 时间延误的原因：1.活动排序不合理 2.活动历时估算不准确 3.活动资源申请没有保障 4.进度控制方法不合
理
5. 进度压缩的方法：1.外包 2.指定有经验的人参与 3.赶进度 4.快速跟进 5.先主要后次要 6.采用新技术，提
供工作绩效 7.投入更多资源 8.降低难度和要求 6. 进度控制的内容：1.确定项目进度的状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向
进行 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更 5.定期举行项目会议 7. 进度控制的工具和技术：1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度
比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具 8. 总时差（浮动时间）=LF-EF=LS-ES
自由时差=紧后活动最早开始时间-本活动最早结束时间
成本管理
1. 成本失去控制的原因：
1.程项目认识不足：a.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b.工程项目的规模不合理 c.设计人员和实施人员缺乏成本意识 d.对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
2.组织制度不健全：a.制度不完善 b.责任不落实 c.承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力
3.方法问题：a.缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b.缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求 c.缺乏科学，严格，明确且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏计算机辅助投资程序的利用 e.
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