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并于十一月底前上报人力资源部。
5.6.1.2确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训 公司采取统一测评，统一培训的管理办法。人力资源部根据统一测评结果，分析岗位共性的欠缺项，作为年度岗位培训的目标，统一在公司组织培训。个人个性的欠缺项，列入个人自我学习目标。
5.6.2制定培训计划 5.6.2.1年度培训计划
人力资源部根据企业战略发展及人力资源规划，拟定公司级培训计划。各部门根据需求初步拟订部门级培训计划并报人力资源部，人资经与部门沟通、修改、定稿。个人拟定针对岗位能力个性欠缺项的自我学习计划，送引导人审核。
针对岗位胜任能力培训的内容，每年应一并修订，主要对应新一年度工作目标、任职资格进行调整。人资负责修订通用能力部分，部门负责修订专业能力部分。根据内容安排相应课程培训计划。 5.6.2.2培训计划内容
培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经人力资源部审核、总经理批准后，以公司文件的形式下发到各部门。
5.6.2.3月度培训计划
人力资源部根据公司培训进度及收集的培训需求信息，每月25日起制定下月培训计划。
部门每月25日将部门下月培训计划报送人力资源部审核，人力资源部结合企业发展实际，按照优先级统筹安排，如暂时不能实现的培训，应与提请部门沟通并达成一致。
人资制定公司月度培训计划，报培训委员会审批。
每月30日定案全公司月度培训计划并通告相关部门或当事人。
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5.6.2.4部门产品培训
部门通过与渠道内部合作的形式，将引进产品上架到公司渠道。获得公司上架批准后，引进部门应对渠道部门进行产品培训。与渠道部门沟通课程的时间、地点、讲师、参训人员后，列入本部门培训计划中统一交人力资源部汇总。产品培训应遵循规范流程，VIP渠道产品培训具体办法详见《系统集成事业部培训管理办法》；终端渠道培训详见《渠道中心培训管理办法》。
5.6.2.5临时培训
部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件3）报人力资源部审核，经总经理批准后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。详见计划外部门培训运作流程
对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（详见附件4），人力资源部核准，总经理审批。详见员工临时外派培训运作流程
培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，人力资源部审核后，上报总经理审批。
5.6.3培训实施管理 5.6.3.1培训前
培训责任部门根据培训计划，在培训开始3天前发布培训通知 负责联络讲师、确定教材 负责确定场地
负责准备讲课器材与设备 5.6.3.2培训中
培训责任部门负责培训现场的组织协调； 负责签到表发放与收集；
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负责现场纪律维持； 负责对培训过程的记录等； 5.6.3.3培训后
培训责任部门负责调查和汇总本次培训工作评价。应组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6 培训工作评价表），并汇总评分，填写汇总表（详见附件7 培训工作评价汇总表）
培训计划中注明需要考试的，要按期举行、批改试卷填写《培训考核记录表》； 技能培训结束，应进行实际操作考核。受训人要实际操作一次，由引导人根据操作要点对照检查并给分评价填写《培训技能操作点检表》。
负责汇总成绩保存讲义、电子文档等资料并以周为单位归档给人力资源部，人力资源部以此为依据建立公司培训档案；
每项培训结束后一周内，人力资源部填写《员工培训记录》（详见附件5 员工培训记录）。需要考核的培训，培训师应将员工的成绩评定出来，连同试卷送人力资源部。
外派培训不对人力资源部作评价，但受训员工必须协助人力资源部填写《员工培训记录》（详见附件5 员工培训记录）。
5.6.3.4培训纪律
员工培训出勤管理由人力资源部负责。
培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。
员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件8员工培训签到表）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。 缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算。
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5.6.4培训效果评估
人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。效果评估分为四个等级。 5.6.4.1一级评估:反应评估
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。 5.6.4.2二级评估:学习评估
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。由考试分数及实际操作评价表对应给出成绩。实操分数为技能训最终的成绩。 5.6.4.3三级评估:行为评估 察被培训者的知识运用程度；
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
受训人将知识技能运用到工作中，完成实际工作，将结果形成案例。案例中可以添加备注，对实际情况和技能运用的经验进行说明。案例只针对岗位最主要的工作。案例形成后交讲师或引导人审核通过后存档与公司知识库中。每两个月至少形成1个案例。
人资每两个月统计一次案例提交情况，形成《培训分析报告》，作为岗位晋升的依据，并呈培训委员会审核。
5.6.4.4四级评估:成果评估
计算培训创出的经济效益。
效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估主要通过一系列绩效指标的提升来衡
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量，如产品创建数、销售额、客户满意度等。
人资每半年结合财务相关报表，分析培训的实际效益，形成《培训分析报告》，呈培训委员会审核。 5.6.5培训结果应用 5.6.5.1培训与岗位工作
从事岗位工作，需要按照岗位培训内容，修满相应学时的培训，培训成绩通过考核，取得公司颁发的上岗证。 5.6.5.2培训考勤
培训迟到、早退、旷课，比照考勤的迟到、早退旷工处理 扰乱培训秩序者视情况处罚50-200元 年度满勤同时考试全部通过者奖励200元。 5.6.5.3培训与薪酬挂钩 培训与薪酬利润分成比例
公司薪酬按照岗位类别和级别创造价值的不同，对应不同分配系数。岗位创造性工作越多、岗位级别越高，创造价值后的分配比例越高。
每一类别、职级岗位，均基于岗位胜任力胜设定培训课程与通过标准。 员工可选择任意岗位作为学习目标。参加培训、通过考试获得上岗证后， 结合绩效成绩（岗位创造利润和岗位产品计件结果）由公司培训委员会进行评估，评估通过即按照新岗位分配比例发放薪酬。
部门负责人岗位产品计件结果中，部门培训完成率<80%，视为影响部门价值提升，不予晋升。
公司岗位对应利润分配比例见下表：
创建岗 项目 明确岗 创造型 核心 骨干 基本 0.2 0.15 0.1 0.08 0.06 0.04 执行型 0.02 0.015 0.01 创造型 0.08 0.06 0.04 执行型 0.02 0.015 0.01 经营岗 - 20 -
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