理论验证
3.进行指标调查29、培训成果的层次体系,确定指标体系 4.进 行必要的修改和调整反应评估：受训者对培训的满意程度1 35、2学习评估：受训者在知识、技能、态360度考评的实施程序
度、行为方式等方面的学习收益1、评价项目设计
行为评估：受训者在工作过程中态度、3进行需求分析和可行性分析，决定是否行为方式的变化和改进采用360度考评方法。 结果评估：受训者在一定时期内取得4编制基于岗位胜任特征模型的评价问的生产经营或技术管理方面的业绩卷：针对企业自身特点和具体要求进行
、培训效果评估的基本步骤30设计 向咨询公司购买成型问卷。 2、制定培训1、作出培训评估的决定；2、培训考评者 组建360度考评者队伍：由被考评者自43评估计划；、收集整理分析数据；、己指定 、5撰写培训评由上级指定。培训项目成本收益分析；
对选拔出的考评者进行如下培训：沟通6、及时反馈评估结果估报告；
技巧、考评实施技巧、总结评价结果的31、教学计划的内容 教学形式1. 2.教学目标课程设置 3.方法、反馈评价结果的方法等。 教学环节 5.时间安排4.
、简述综合型绩效考评法323、实施360度考评
实施考评：对具体实施过程进行监控和图解式评价量表法、合成考评法、日清质量管理。日结法和评价中心法
统计评价信息并报告结果。 、绩效考评指标体的设计方法33 对被考评人员进行如何接受他人的评价个案研究法；要素图示法；问卷调查法；信息的培训：讲座、个别辅导法。 面谈法；经验总结法；头脑风暴法
企业管理部门应针对考评结果所反映出、指标体系设计程序34 来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 4、反馈面谈关键驱动因素敏感性分析：找出对企业
总体价值最有影响的几个财务指标。确定进行面谈的成员和对象。 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果，财务价值驱动因素连接起来。——帮助被考评人员改进自己的工作，不断
（二）关键分析法提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。 关键分析法：通过多方面信息的采集和 5 效果评价
处理，寻求一个企业成功的关键点，弄确认执行过程的安全性； 清到底是什么原因导致企业克敌制胜 评价应用效果； 的，并对企业成功的关键点进行跟踪和总结考评过程中经验和不足，找出存在监控。问题，不断完善整个考评系统。 基本思想：通过分析企业获得成功或取36、提取关键绩效指标的方法
得市场领先地位的关键因素，提炼出导（一）目标分解法
致成功的关键绩效模块，再把业绩模块目标分解法：是平衡计分卡设定目标的层层分解为关键要素，为了便于对这些方法，即通过建立包括财务指标与非财要素进行量化评价与分析，必须将这些务指标的综合指标体系对企业的绩效水要素细分为各项具体的指标，即提出 。平进行监控。
（三）标杆基准法、确定战略总体目标和分目标1
标杆基准法：企业将自身的关键绩效行、进行业务价值树的决策分析2
为，与那些在行业中领先的、最具影响各部门为了实现企业（）关键绩效领域：的或最具竞争力企业的关键绩效行为作的战略目标必须完成的重点业务。
为基准，进行深入全面的比较研究，探利用价值树进行决策分析，按照它们对究这些基准企业的绩效形成的原因，在企业价值创造的贡献大小进行排序，找此基础上建立企业可持续发展的关键绩出企业中数目有限的关键战略价值驱动效标准，并提出改进员工绩效的具体程因素，进而确定关键的部门和岗位。 序、步骤和方法。、各项业务关键驱动因素分析3 性、可加性。 是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距可选择的标杆企业类型：
等级量（位次量表量表上每一个类别只具有序列性，
、本行业领先的最佳企业；等指派给每
2、居于国内领先地位
一类别的数字就具有等级或序列的特性但不量示数与数之间的差距是相等的
的最优企业；等距量表根据事物的性质和特点以及分派原则量的各个部分的单位是相等的但没有绝对的零点
只能做
、居于世界领先地位的顶尖企业。3加减运算，不能做乘除运算量在等距量表上
得到的观测值可以转换到另一个与该组资
在具体指标的设计上，除了应当考虑料计算的
择什么样水平的企业作为参照之
参照点和单位不同的等距量表上去能最广泛应用统计方法
外，比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，有一个只有实际意义的绝对零点可以进行加减乘除四则应该充分考虑企业所处的发展阶段，量运算。在量表中是测量水平最高的量表 技术和组织特点。经营、及自身的生产、39、简述薪酬调查的程序
、提取关键绩效指标的程序和步骤37 一、确定调查目的 利用客户关系图分析工作产出（一） 二 定调查范围 提取和设定绩效考评的指标 （二）确定调查的企业、岗位、需要调查的薪
在确定了团队或个体的工作产出，并从酬信息（与员工基本工资相关的信息、中汇总整理出各种相关的绩效考评指标与支付年度和其他资金相关的信息、股之后，应当运用方法提取关键绩效考评票权或影子股票计划等长期激励计划、）254指标。（详细了解页表4-15与企业各种福利计划相关的信息、与薪
，：，可度量的；，具体的；，可实现的；酬政策诸方面有关的信息）、调查的时间，有时限的现实的；段
根据提取的关系指标设定考评 （三）三、选择调查方式：企业之间相互调查、标准委托中介机构进行调查、采集社会公开 审核关键绩效指标和标准（四） 的信息、调查问卷、通讯调查 修改和完善关键绩效指标和标 （五）四、统计分析调查数据：数据排列法、准频率分析法、回归分析法、图表法、离
、简述绩效标准量表设计38散分析法、趋中趋势分析法
：根据一般原则指派给事物某一类名称量表（类别量表）
五、提交薪酬调查分析报告称名 别（特
40、简述薪酬调查的
征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有 量表 任何数量大小的含义。
作用
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据纵向分级的步骤 1.按预定标准进行排序,2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础划分岗级
2.统一岗等有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋3． 生产岗位纵向分级方法势
1.有利于控制劳动力成本，增强企业竞采用点数法进行,选择岗位评价要素4．
2.争力建立要素指标评价标准表(设最高最
低,相对比较赋予点数,41、简述薪酬调查的注意事项分割档次,档次
之间都是等距的)应将为实现所需要的所有信息都． 1 3.按标准对各岗位打分,划分岗级设置在其中，然后请有关人员试填写，
4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产以发现并解决表中存在的问题。
性岗位采用经验判断\\基本点数换算\\交问卷设计不超过二个小时，设计．2
叉岗位换算方法进行岗等)的太长会引起填写着的反感，难以收
人力资源管理师二级实操复习资料
