张经理的难题---绩效考核案例分析
1、
展览中心现有绩效考核的表格的不足：
① 缺乏具体的考核内容，考核内容太过概括不具体
② 考核主体太过单一，不能客观有效考核出被考核人的实际绩效 ③ 考核项目少，缺乏具体的评分标准及考核细则和说明 ④ 缺乏考核人签名及意见 2、
设计一个新的考评方案
一、 确定考核目的，根据考核目的制定考核内容及标准
二、 以展览中心对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据，确保考核客观、公正、公开、规范，充分发挥各部门负责人、行政部、总经理等人力资源管理权限和职能。
三、 确定考核对象：展览中心一线员工和展览中心管理干部 四、 确定考评的组织和领导，成立考评小组，做到权责具体分明 五、 确定考核关系：
① 员工每年两次考评，每年6月份开展半年度考评，12月份开展本年度考评；管理干部每年一次，12月份开展本年度考评。
② 考评由员工自评、下属评、同事互评、直接主管初评、考核小组终评 ③ 一线员工：员工自评权重占15﹪，部门互评权重占15﹪，直接主管初评权重占70﹪
④ 管理干部：下属员工评权重占15﹪，部门同事间互评权重占15﹪，上级直接主管权重70﹪。
⑤ 展览中心各部门对员工考评有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人力资源部和考核小组是最终决策机构
六、 确定考核内容：工作态度、工作能力、工作业绩
七、 根据考核目的，确定考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、工作能力三方面的权重比例。如考核目的为激励则工作业绩权重大些，如为培养人员
适用晋升调配，则工作能力的权重大些等。
八、 确认考核结果：确定考评结果等级，考评结果应实行部门控制，优秀员工不得超过本部门员工的10﹪，不合格员工应约占本部门员工总数的5﹪，保证考评结果呈正态分布。
九、 考评申诉：对考评结果如有异议可提出申诉，给予协调解决，确保客观准确。
十、 考核奖惩：根据考核目的和被考核人员的个人需求，及时、适时、给予有激励力的考评奖励。
3、
如何避免案例中提到的考评错误
① 针对考评结果普遍偏高的策略：首先在指标制定上应加大客观业绩权重，降低主观评价权重，其次，通过加权处理严格要求控制各部门优秀、不合格员工的比例数。
② 针对部分员工抱怨考评不客观的策略：首先，首先在指标制定上应加大客观业绩权重，降低主观评价权重，其次，增加考评主体，同事考评、自评、多种考评相结合。最后，增加考评阶段，初评、复评、终评相结合。
③ 部门间的考评不客观的策略：做好考评前的准备宣传工作，鼓励做到公平、客观，对于搞手脚可进行举报，严格慎用合部门考评意见，对于那些不合格的不计入考评统计。缩小部门间的考评权重。增加下属和上级的考评比重。
④ 针对大部分员工对考评作用、流程不了解的策略:首先，做好考评前的宣传准备工作，对员工进行企业绩效考核文化培训，让其明白考评的重要作用，其次，提前将考评流程公布与员工告示栏。最后，展览各个部门都将参与考评工作，提供咨询、执行监督等职能。
⑤ 针对各部门经理对考评的错误认识的策略：召开部门经理会议，讲述考评的重要性，使其明白考评并不只是人力资源部门的职责，是展览中心全体部门的职责；其次，人力资源部门应做好绩效考评的组织工作，协调各部门一起参与考评活动，分配其相应的职责让其充分协调配合一起完成考评工作。
张经理的难题---绩效考核案例分析
