（3） 产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。
（5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
3. 薪资方案制定
（1） 选择影响职务工资的因素。 ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。
② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
（3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。 ① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分：
--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
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--对中型企业，工资等级可以10～20个。 --对小型企业，工资等级可以在10个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。
（6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。
② 等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。
① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同
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工龄段设定不同工龄工资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。
① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。
--优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。
--缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。
（2） 关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员
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工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
--缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。
（3） 管理者薪金制定策略。
① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
（4） 企业生命周期阶段的薪资策略。
① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。
② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。
③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。 ④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。
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（5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。
（6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。
（7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围
--企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。 （2） 加薪。
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集团公司激励薪酬
