第三步、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。
第四步、为公司的设下的另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。 第五步、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。
在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？
新案例2：围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛
日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。
1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。 改变传统的组织管理模式
几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。
其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。 重新整合供应链
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与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。
但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。
这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。
“1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。 “日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。” 思考：
你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？ 日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？ 新案例3：年轻人辞职引发的风波
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。
对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。
在看完上述案例后，你认为企业应该怎样做才能留住优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬以外还有哪些激励措施？ 新案例：4骨干员工为何要走？
张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
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问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
新案例5 公司领导为何头疼？ 案例：
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。
问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？
案例分析提示： 公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。 新案例6 都城光学仪器厂 案例：
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
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都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。 问题：
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
提示：①组织变革的阻力因素
②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革 2．现在他该怎样进行下一步的工作？ 提示：从克服组织变革阻力的措施分析
新案例7科维特公司 案例：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题：
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
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提示：从组织变革的步骤着手分析
新案例8日本大河精工株式会社 案例：
日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。1962年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。
衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作为大家的表率。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境3各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。 问题：
1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？ 提示：尊重人，信任和支持，创新 2.这些价值观对组织发展有什么帮助？
提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立
新案例9康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 案例：
苏·雷诺兹（Sue Reynolds）今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求答直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁—62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元—2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。
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整理后的2019秋·组织行为学·网考·期末复习·闭卷排序
