评价公司的总裁等高级管理层业绩，采用综合性工作成果，主要是企业战略目标和长期目标的完成情况。如根据几年以上的公司总体利润增长、股本收益率增长、投资资本报酬率、净现金流量、EPS或股票价格（适于上市公司）等指标实行评价和激励计划。
评价各子公司或分部业绩，可采用销售增长、营业利润以及成本费用支出、净收入、子公司（或分部、业务单元）的投资报酬率、剩余收益及市场占有率等指标。
由于公司各职能部门在企业中决定着大部分的资源的配置，同样需要根据工作绩效对它们进行评价和报酬激励。可利用这些部门的利润率、关键部门的产出、加班缺勤和支出等指标进行评价。
而对基层的车间、班组或具体的基本员工、第一线生产员工的评价，则选择工作过程。可采用目标的完成程度、产出水平、完成工时数产量，质量和成本以及操作人员的维护时间等非财务性的指标。
当然以上这些指标只是总括性地列举了一些，各企业在应用时应根据自身的实际情况来设计具体评价指标体系，进行业绩评价。
五、公司业绩评价的实施
根据现代代理理论，企业存在不同层次的委托代理关系，这决定了企业战略业绩评价系统的层次性。不同层次的委托人是评价主体，其相应代理人的战略业绩即为评价对象。因此，本课题组认为企业的战略业绩评价系统可分为如下三个基本层次:
第一个层次是企业所有者(投资者)对高层管理人员的战略业绩评价；
第二个层次是高层管理者对中层管理人员(或子公司、战略经营单位)的战略业绩评价；
第三个层次是中层管理者对基层管理人员与各员工的战略业绩评价。
对一个企业整体业绩评价的主体可以来自企业外部，如股东或其他有关利益主体；但也可以是企业自身，通常是出于管理的需要。企业内部业绩计量评价的实施者通常是公司内部的个人、群体或专门机构。实施业绩内部评价，评价实施者的独立性是对评价计量的客观性是非常重要的，这里指的独立性是评价的实施者与评价对象之间相互独立。常见的做法包括三大类：
1、上级对下级的评价，例如母公司对子公司的业绩进行评价，这与公司外部利益相关者使用的业绩评价有些相似。
2、管理者对自己直接管辖部分的评价，例如子公司经理对子公司的职员进行评价。
3、专设部门对其它部门的评价，如内部审计部门对其它各部门进行评价。 值得注意的是，三种不同的评价的实施各有利弊：（1）上级对下级的评价是最为普遍的评价形式，评价实施起来较为顺畅，容易被接受，独立性相对较强
些。但下级的被动性也较强，粉饰业绩的情况也会相应存在。（2）下级对上级的评价也越来越广泛地得到使用，这增强了企业的低层员工对整个企业经营管理的参与感，提高了企业的凝聚力，但是这种评价方式的适用范围和评价结果的实际作用仍受到较大的限制。（3）公司的内部业绩评价几乎涉及公司的每一个单位和个人，可以说整个公司都是业绩评价的实施者，参与性强，但实施过程中的独立性和客观性是需要系统考虑的。
第二部分 业绩计量与评价的指标内容和评价标准的选择
进行业绩的计量和评价，首先应确认计量什么，即什么作为计量对象。工作业绩可以表现为多种形式。例如一个企业的业绩可以表现为收入，利润或投资报酬率；而一个生产车间的业绩可以表现为产品产量，产品成本或完成的工时，或产品的生产周期。计量对象可是工作过程也可以是工作结果。工作业绩的评价最终由计量指标得以体现，单个指标的有机组合和排列构成企业业绩评价系统，就是计量和评价指标体系。所以计量指标的设计和应用在业绩评价和计量系统设计中处于核心地位。
一、计量指标的应有特征
计量对象要能客观地得以计量，计量结果能客观反映经营活动的真实情况，反映员工的工作成果，产生激励作用，那么计量评价指标的设计应该是科学的，指标首先应容易量化，易于为实施者所接受，标准适当公平，与企业的目标相一致。
选择适合某公司具体情况的指标是一个比较困难的问题，每个指标均有其产生的不同背景，均有其优点及不足之处，不同的指标组合又具有另外的特征。因此，某一公司在选择指标设定业绩评价指标体系时需要有一个标准，这就是业绩评价指标的质量特征。对业绩评价指标体系应符合的质量要求，许多学者已经有过许多论述，这些也是对指标的质量特征的研究，其中最为权威的研究成果是：
1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福尔曼（Vollman）三人在《The New Performance Challenge: Measuring Operation for World-class Competition》一书中指出：总体来说，一个好的计量评价系统应是公司特殊的指标与现有流行指标的一种混合，应是包括具体下面24个特征的财务指标与非财务指标的组合。
（1） 支持或与一个组织的目标、行动、人员及文化、关键成功因素相一致。 （2） 战略的相关性及促进性。 （3） 实施简单。 （4） 不复杂。
（5） 由顾客提出。
（6） 使职能部门之间有机结合。
（7） 适合不同的组织层次（一般来说，在低的经营层次强调非财务指标，而
在高的战略层次强调财务指标）。
（8） 适合外部环境（一般来说，在复杂的、不确定及竞争激烈的环境中强调非财务的指标，而在简单的、稳定的和竞争不激烈的环境中强调财务指标）。
（9） 促进组织中的横向和纵向合作。
（10）可以说明被计量的行动所产生的结果。
（11）在恰当的情况下，应是自上而下共同努力开发出来的。 （12）在组织中相关部分进行沟通。 （13）可理解性。 （14）认同性。 （15）现实性。
（16）直接指向重要的和产生影响的因素。 （17）直接与行动相联系使因果关系清楚。
（18）关注对资源和投入的管理，而不仅仅是成本。 （19）适应提供实时反馈的要求。
（20）保证提供行动方向的反馈（越是有形业绩的控制，越应强调对行动方面
的计划）。
（21）并非一定是可加指标，即不同职能部门和不同管理层的指标不必一定是
可以一定可以相加的。 （22）有助于个人或组织的学习。 （23）促进持续和永久的提高。
然后不断对照上述23个特征将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标。如果一个组织的业绩评价指标体系缺少上述许多方面的特征，那么就应重新检查现行体系的有效性并寻求新的指标。
尽管上述特征论述地较为全面，但是由于针对性不强，实际上将评价经营系统和评价人的指标融合在一起，使得按上述特征进行选择和评价具体业绩评价指标体系会感到无所适从，一套指标体系几乎没有办法全部满足上述标准。 因此在选择评价指标时，需要谨慎考虑是否符合以下要求：
1、目标的一致性
业绩评价指标的选择，能使各单位积极争取部门成绩的同时使整体利益得以增加，与企业总目标相一致，符合长期利益。不会引导被评部门因追求本部门业绩而损害整体利益，导致功能紊乱和失调，也不会促使各单位及个人只顾近利，忽略了长远的计划，与企业的长远战略目标相违背。
2、客观、完整性
业绩评价时，指标内容须尽量以可验证的根据及资料作为评价的依据，使业绩的评核能作到不偏不倚。主观应尽量以充分客观性的资料来评价，但不能因此而限制业绩评价的范围。同时，所采用的业绩评价指标，应能完整地反映接受评价单位或个人的全部绩效。 3、产生管理效率
评价指标是对评价对象的各个方面进行评价的分解，因而指标所产生的反馈信息，应使管理层能够了解日常的或长期的经营和管理状况，不断地进行监督和改进，产生管理效率。此外，指标应是平均先进水平，这对被评价对象来说具有一定的挑战性。同时，评价机制与激励机制相结合，激发被评价对象的工作潜能。
4、可控性与可比性
一方面，各部门业绩评价指标的项目，都应是其所能控制的因素和范围，不受其它单位的影响。另一方面，在进行业绩评价时，其指标的选择应有比较性，比如，就同一指标内，对各个期间分别加以比较，或同一时期内，各有关部门之间的比较，或部门与同行业的相互比较等。 5、成本——效益约束
在现今以信息为主的时代，信息本身具有价值，获取信息必定需要付出成本。若取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的收益时，该项信息的价值为“负”，反之则为“正”。因而选择与采用评价指标，应注意成本——效益分析。也就是说，评价指标的选择受成本——效益原则的约束。即指标提供信息而获得的收益应超过其在提供信息时所产生的一系列成本。每个公司根据自身的具体情况，不应过分强调指标体系的复杂而忽视了其运行成本及可能产生的收益。
二、业绩评价指标具体内容
业绩计量和评价指标有财务指标与非财务指标两大类，但每一指标在不同企业、不同的范围内可以有不同的具体内容。
（一） 财务指标
财务指标是来自传统财务会计的经营成果计量指标，主要有利润指标，收入指标和资本报酬率等。
1、收益
收益是指公司的利润，在其它条件不变的情况下，公司收益越多，对股东和公司所作的贡献越大，成就也越显著，追逐利润通常是以盈利为目的公司经营的根本目的。从表面上看，它受收入和成本的影响；实际上，它还反映公司产品产量及质量、品种结构、市场营销等方面的工作质量，因而，在一定程度上反映了公司的经营管理水平。收益指标可从不同的角度给予定义，作为评价指标可以是营业收益、息税前收益、净收益等。营业收益可以是按完全成本计算的收益，也可以是采用变动成本计算的收益。 收益作为评价指标不足之处是：
（1）收益反映的是过去的经营活动，努力的结果，而不能预测将来，它是一个绝对指标，不能反映公司的经营效率，缺乏公司之间的可比性；
（2）收益作为评价指标，容易使公司追求眼前利润利益，产生短期行为，不利于激励企业追求长期的、潜在的利益。
（3）当企业经常过分地强调这种计量指标时，其价值就会降低，因为它没
企业工作业绩计量与评价的系统研究
