信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。④角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。⑤当组织在绩效评估中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。⑥如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。⑦民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。⑧员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。⑨当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。 2、 什么是印象管理？印象管理的技巧有哪些？
答：印象管理，个体试图控制他人对自己形成的过程。技巧有：1、从众，赞同某人的观点以获得他的认可，属于逢迎的一种形式；2、讨好，为某个人做好事以获得对方的同意或认可，属于逢迎的一种形式，3、借口，对造成困境的事件进行解释，以尽可能减低事件的严重性，是一种防卫性的印象管理技巧；4、道歉，主动承担不良事件的责任，同时请求谅解，是一种防卫性的印象管理技巧；5、自我推销，强调自己最突出的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成绩的关注，是一种强调自我的印象管理技巧；6、强化，强调自己做的某件事情的价值要超乎绝大多数组织成员的想象，是一种强调自我的印象管理技巧；7、吹捧，赞扬别人的优点，设法使自己显得有洞察力和讨人喜欢，是一种进取性的印象管理技巧；8、示范，努力做一些额外的事情，以展示自己是多么专注和勤奋，是一种进取性的印象管理技巧。
第十四章 冲突与谈判【自己来】
1、 冲突过程有哪些步骤？
答：（阶段一）潜在的对立或失调→认知和人格化→行为意识→行为→结果。 2、 分配谈判和综合谈判之间的差异是什么？
答：（1）目标上，分’的目标是本方获得尽可能多的“蛋糕“，综’的目标是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足；（2）动机上，分’是零和，综’是双赢；（3）焦点上，分’是立场，综’是利益；（4）在利益上，分’是针锋相对，综’是存在共同利益；（5）在信息共享上，分’低（信息共享会让另一方占优势）综’高（信息共享可以让双方找到满足各自利益的方法）；（6）关系持续时间，分’是短期综’是长期。 3、 个体的人格特质和性别如何影响谈判？
答：（1）人格特征与谈判结果有微弱的相关性。性格上，最好的分配谈判者似乎是不随和的、内向的，他们更着重自己获得的结果而不是愉悦对方和获得良好的社交关系；智力上，也存在一定的相关性，可以通过学习来成为一名更好的谈判者；（2）性别会影响谈判结果。研究表明，当女性发起谈判时她们会处于不利地位，因为人们形成了女性是
“友善的”男性是“强硬的”的刻板印象，而女性无论表现得友善或强硬都是不利的；女性的态度和行为也会在谈判中对她们造成伤害。
第十五章 组织结构的基础
1、 定义组织结构的六个关键要素是什么？
答：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。 2、 为什么组织结果会有差异？机械结构和有机结构之间的差异是什么？
答：（1）原因如下：1．机械模型。特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。
2．有机模型。特点：结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络(不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通)，员工高度参与决策过程。
3．创新战略。指在意义性和独特性上的创新，并不意味着一种表面上对过去形式做出改变的简单战略。组织类型属于有机结构，具有结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化特点的组织最适合于创新战略。
4．成本最小化战略。指组织实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品价格的战略。组织类型属于机械结构，具有控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高随高度集权化特点的组织最适合于成本最小化战略。
5．模仿战略。指组织试图充分利用创新战略和成本最小化战略这两种战略的优势，寻求风险最小化而利润最大化的机会的战略。组织类型属于有机结构和机械结构的融和，具有松散搭配。，对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松特点的组织最适合于模仿战略。
6．组织规模。组织规模指组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。
7．技术。指组织把投入转化为输出的方式，每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。
8．环境。组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。组织环境存在三个关键维度：容量、易变性和复杂性。环境容量指环境中可以支持组织成长和发展的过程；易变性维度反映了环境的不稳定程度；复杂性指环境各要素之间的异质性和集中化的状况。
3、 不同的组织设计对员工行为的影响是什么？
答：组织的结构关系会影响员工的态度和行为。在一定程度上，组织为员工减少了模糊性；组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平；组织结构也会在一定程度上限制和控制员工的活动，如，高度的正规化和工作专门化的组织结构不会为员工提供多少自主性，员工行动的自由空间很小。相反，如果组织结构的特点是有限的专门化、低度的正规化和较宽的控制跨度，组织会为员工提供较大的自由，从而使员工的行为更多元化。
第十六章 组织文化
1、 什么是组织文化？它的普遍特征是什么？
答：组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分来的意义体系。主要有以下七项特征：1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新和冒险；2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；3、结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；6、进取心。组织成员的进取心和竞争性如何；7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
2、 组织文化如何传递给员工？
答：1、故事能够起到借古喻今的作用，还可以为组织如今的实践提供解释和支持；2、仪式，是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动；3、物质象征，向员工传递这些信息：谁是重要人物、高层管理者期望的平等程序、以及行为类型等；4、语言，许多组织及其内部的工作部门都使用语言来帮助成员们认同组织文化或组织亚文化，表明自己对该文化的接纳以及帮助维系该文化。 3、 灵性文化具有什么特点？
答：特点有以下四点：1、强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化；2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点；3、人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全；4、对员工情绪和意见的容忍。
第十七章 人力资源政策与实践 道德困境 案例分析2
1、 绩效评估的主要目的？
答：1、帮助管理层制定常规的人力资源决策；2、绩效评估可以用来确定培训和开发的需求；3、绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈 2、 组织如何帮助员工减少工作-生活冲突？
答：1、组织不断调整自己的工作场所以及符合多元化员工队伍的不同需求，其中一种措施是提供各种工作时间安排方案和福利，如，基于时间的战略、基于信息的战略、基于金钱的战略、直接服务、文化变革战略；2、组织应当花更多精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。
3、 举例说明全球化背景如何影响人才资源管理？
答：1、招募和甄选。不同国家的招募和甄选程序存在显著差异，管理者需要调整政策和实践，以反映法律和经济方面的差异，以及当地文化的规范和社会价值观；2、培训与开发。为了理解民族文化如何影响培训，我们应当考虑它如何影响人们学习和应用新技能的方式；3、绩效评估。绩效评估的一个主要目的是准确评估员工个人的绩效并将薪酬和奖励分配决策的基础。
第十八章 组织变革与压力管理
1、 推动变革的力量有哪些？有计划的变革和无计划的变革有什么差异？
答：力量有劳动力队伍的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划的变革的目标是：1、致力于提高组织适应外部环境变化的能力；2、致力于改变员工的行为；
2、 变革的阻力有哪些？
答：来自个体的阻力：1、习惯。为了应付生活的复杂性我们依赖于习惯或程序化的反应，但面临变革时这种倾向会成为一种阻力来源；2、安全感。有较高安全需求的人有可能抵制变革，因为变革威胁到他们的安全感；3、经济因素。如果员工们担心自己从事新的工作任务或工作流程时不能达到先前的水平，尤其当报酬和生产率紧密挂钩时，那么工作任务或工作流程的变革就可能会引发他们对经济方面的担忧；4、对未来的恐惧。变革是用未知的模糊性和不确定性代替已知；5、选择性的信息加工。为保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性的加工。
来自组织的阻力：1、结构惰性。组织拥有产生稳定性的内在机制；2、有限的变革范围。组织由一系列相互依赖的子系统组成；3、群体惰性。即使个体想改变自己的行为，群体规范也会充当约束力量；4、对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；5、对已有权力关系的威胁。决策权力的重新分配会威胁到组织内已经形成的权力关系。
3、 个体和组织管理压力的方法有哪些？
答：个体的管理压力的方法：1、善于管理自己的时间；2、进行非竞技性的体育活动；3、自学一些放松技术来减轻压力；4、扩大自己的社交网络。
组织管理压力的方法：1、调整任务要求和角色要求；2、可以增加培训以增强个体的自我效能，进而缓解工作紧张感；3、提供绩效反馈；4、重新设计工作，从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈；5、在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权，增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色压力；6、增强与员工的正式组织沟通，有助于减少角色模糊和角色冲突，从而减轻角色压力；7、实施健康计划。
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
