的混合运营模式下制造商和电子零售商的定价和议价策略。运营模式分为两种范例:其他构造电子模式，如亚马逊；企业自行构造的电子模式，如阿里巴巴。分析表明，固定佣金仅影响制造商的总利润，而可变佣金将分别影响其他组织电子平台的批发价格和两个电子平台的电子零售价格。
1.3 文献述评
国内外学者对零售商盈利模式的研究主要钻研包含有共享零售理论、传统零售盈利模式、在新的零售环境下零售商的盈利模式和供应链盈利模式等。在传统零售盈利模式以及新的消费背景下零售商盈利模式的创新研究上都较为深入和完善，为后人及本文的研究都提供了宝贵的资料和理论基础。
但对于研究对象方面，目前国内外学者对盈利模式的研究多数是对传统零售的盈利模式以及基于供应链盈利模式进行一般性分析，或者是对“新零售”的盒马鲜生等之类的典型企业以及苏宁易购的“智慧零售”盈利模式之类进行研究。较少有针对“共享零售”的典型企业国美零售的盈利模式进行研究的。此外，在研究方法方面，学者大多采用理论分析构建框架分析法，较少有对共享零售的典型企业采取案例研究方法进行分析。
本文通过对国内外文献的研究以及对家电零售行业的观察，决定选取国美零售作为家电零售行业的典型企业研究其共享零售模式的盈利情况。本文经由实证分析探讨国美零售的盈利模式优势，对国美零售的传统零售盈利模式与在共享零售背景下的盈利模式进行对比，以及将国美零售与竞争对手苏宁易购、京东进行对照剖析，进一步探索共享零售情形下国美零售的盈利转变。最后，本文依据分析结果提出相应的对策及优化方案，进一步推动诸如国美零售之类的零售企业的盈利提升。
2 基本概念界定
2.1 共享零售概念
共享零售是国美2017年公布的一种新型商业模式，即把共享的想法放在零售经营上，通过把零售方的权力分散化，创建了属于用户独有的商业数据。简而言之，就是打造好线上与线下的桥梁，使得双线的资源能够很好地融合，从而减少不必要的中间费用。在这个过程中，社会的所有成员将平等和自由地分享到由平台而衍生出来的价值，与此同时，平台还能处理各种需求，使得供应商以及平台的用户能够共享平台带来的便利。更重要的是，共享零售提供了一个开放的商业环境，重塑了自己的理念，建立了一个全新的“生态系统”。其实，共享零售本质上就是构建一个以用户体验为核心的价值体系，同时兼顾供应商以及企业的利润，实现多赢。共享零售战略是国美零售坚持零售企业以人为本，注重用户体验的企业理念很好的体现。
2.2 智慧零售概念
智慧零售是苏宁易购推出的一个新型的零售战略方案，所谓智慧就是依靠强大的互联网技术，对用户的想法、用户的消费习惯、用户的消费偏好进行准确的剖析，以获得更多精准的用户数据，然后经由用户数据对用户的将来消费趋向实行展望，从而促进服务的精准度优化和更好地为消费者提供个性化服务。智慧零售的本质就是紧跟时代的发展趋势，将技术的优势应用于商业模式之中，以实现为用户提供更加优质的服务的企业目标。
2.3 共享零售与智慧零售概念对比
共享零售是基于共享经济的背景提出的，共享零售战略是关于资源共享以及利益融合的一种商业模式，本质上是重新定义零售的业态，构建一个新的价值体系。智慧零售注重互联网技术的应用，以从消费者身上的到的数据建立模型，精准服务，提高服务的质量以及经济效率。共享零售注重用户体验，着力于打造全服务模式，同时注重资源的整合，线上线下资源融合；智慧零售侧重于数据的分析与应用，依靠大数据以及互联网技术的支撑，达到引流的效果。共享零售和智慧零售都是一种零售战略，虽然形式上及实施路径上并不相同，但这两者本质上都是为了给消费者提供更好的服务。
2.4 共享零售盈利模式概念
盈利模式是企业围绕价值创造几个相关的组合，这些组合由其日常运营中的重要元素组成，即：企业经营的盈利模式决定着一个企业的竞争力和市场生存能力。盈利模式是一种构造和贸易布局，使公司可以经由本身和相关利益资源的调和来缔造价值、获得价值和分享利润。从根本上说，一个企业的盈利模式是由企业的长期发展战略所决定的，而盈利模式又对企业下一阶段的发展战略起到制约或者促进的作用，由此观之，一个企业的盈利模式在企业的发展过程中起着非常重要的作用。
共享零售盈利模式不同于传统零售企业的盈利模式，传统零售企业盈利模式比较重要的有增大产物买卖差价、操纵流通渠道、操纵供应链这几种模式，而共享零售盈利模式主要是通过线上与线下的资源共享，创造一个供应商、用户以及零售企业三方都能从中获利的价值体系，打造一个全新的商业模式，通过利润对象的转变，培养新业务作为新的利润增长点，以及打造坚实的利润屏障，来拉动利润的增长。共享零售的盈利模式是国美零售对于盈利模式创新的一种实验，也是对于国美零售本身的盈利模式的一种转型。当然，无论是哪一种盈利模式，只有经历住时间的考验，满足了市场对于企业发展的要求，并且在不断改进中完善自身，才有可能成为一种可以供其他同类型、同行业的企业借鉴的可复制、可推广的成熟的盈利模式。
本文所论述的国美共享零售的盈利模式分析主要是从“社交+商务+利益共享”这三个方面进行，即从国美在流通渠道、零售业态以及产业链的延伸这三个层面进行深
入的分析。
3 国美零售盈利模式概况
M. 麦克尔的零售轮转理论指出零售组织的更替是一个类似于车轮的周期性的变化，正如马云提出的“新零售”、京东的“无界零售”、苏宁的“智慧零售”一样，作为家电龙头的国美也于2017年顺应时代的发展趋势，推出了“共享零售”的战略，在这种新型的零售理念的支持下，国美的盈利模式也由传统的零售模式转变为“社交+商务+利益共享”共享零售模式，这其中商业模式的转变必然会带来盈利方式的变化，因而，对比国美在提出共享零售的商业模式前后的盈利情况很有必要。
国美零售在实行共享零售战略之前主要的流通渠道是线下的渠道建设，然而随着消费主体的变更以及消费主权的转移，线下的渠道建设已经不能满足国美零售的发展需要，因而融合线上线下渠道，整合线上线下资源成为势在必行的举措。就消费者主权转移的大背景来说，国美零售要想实现渠道的整合就要构建一个全新的价值网络。其次，作为零售企业除了要注重渠道价值网络的构建之外，还需关注自身所提供服务的质量情况，以下是就价值网络、销售数据、服务模式以及返利模式个方面对国美零售的分析。
3.1 盈利模式背景分析
国美零售于1987年在北京起家，到1999年开始采用全国连锁的经营模式用了12年的时间，而后再用了5年的时间即2004年在香港上市，可以说这是国美的第一个发展阶段，是国美依靠传统的薄利多销的盈利模式阶段。2006年开始，国美零售便开始了其作为家电零售商的连锁经营模式阶段，这期间国美零售主要是通过合并一些企业来达到扩大市场占有率的目的。可是2012年国美零售呈现了自成立以来的初次亏损，因而2012年至今堪称国美零售的第三个发展阶段，2013年国美零售进驻天猫，2017年国美提出共享零售的商业模式。如下图3-1
图3-1国美零售发展阶段图
3.1.1国美构建的价值网络
就国美零售的价值网络构建而言，国美自2016年提出“6+1”战略以后，相继推出“家.生活”和共享零售的概念，可见，作为老牌的零售企业，国美并没有故步自封，而是审时度势，与时俱进，找准自己的市场定位——做好零售，构建新的人、货、场联系，实现属于自己的企业价值。国美零售2017年提出了新的零售战略——共享零售战略计划以后，“家.生活”是其中的一个新开拓的家装市场类业务，为了更好地开展这个新业务，国美零售对原有的价值网络进行了拓展，如图3-2所示。
国美零售通过建立广泛的合作伙伴关系，增强了自己在流量、运营、智能家居联网服务方面的实力，构建了系统化、专业化、全面的价值网络：与欧派、智邦、金牌签订战略合作协议，获得供应链的主导权；与法国FBD集团合作，获得国外橱柜品牌独家代理权，从而获得国外采购渠道；与拼多多、今日头条达成互助共识，取得线上流量进入口。通过这一系列的操作，国美想要实现的目标很明确，就是为了做好战略的转型升级，更好地适应社会消费习惯的变化，更好地为消费者提供服务，做好一个家电企业的工作，创造更大的企业价值。这一系列的价值网络布局都是为了更好地开展共享零售战略做准备。
图3-2 国美零售的价值网络图
1
通过图3-2可知，国美零售在2018年和2019年在构建自身的价值网络的方面做了相当多的努力，其中通过进驻的方式打通线下与线上的渠道联系，在供应链这方面的努力是非常有必要的。但是，国美并不仅仅满足于供应链的建设，它还整合供应链与服务链，并且为自己的全服务模式和社交建设寻求技术支持，这一系列的操作恰恰是国美构建其“社交+商务+共享”的商业模式的重要手段，也是符合国美零售价值需求的。
1
信息来源：国美零售官方网站
就价值网络建设方面而言，国美共享零售目前做得还算可以，但是，从长远的角度来看，仅有现在的这些合作伙伴还是远远不够的。国美作为老牌的零售企业其发展共享零售目的很明确，就是要在渠道下沉、消费主权转移和消费主体变更的大背景下，谋求更大更新的发展，因此，国美共享零售的价值网络建设还需进一步深入加强。 3.1.2国美的销售数据分析
国美零售自2016年提出“6+1”战略以后，2017年、2018年总的销售额均不太理想，对比上一年同期的销售额均呈现下降的趋势，而且，对比上一年销售额的增速明显放缓。如图3-3所示，2019年的总的销售额是1890亿元，而对比2018年的1326亿元，同比下降4.2%，这表明国美零售自不断修订战略之后，总体业绩尚不理想，但是根据国美零售2019年的报表可知虽然国美在实施共享零售战略后，美店GMV的增长比2018年同一个时间段增长了将近3.7倍，服务的GMV也相较于2018年同时段水平增长了65%，智能产品的GMV呢则提高了91%，与此同时，综合毛利率17.6%仍然是处于行业的前列，单从国美本身的销售额数据看，国美在2019年的业绩在家电零售行业继续是保持平稳的发展趋势。国美零售的销售额总数虽然每年都保持着一定的增长速度，而且在实行了共享零售战略之后，国美零售的新业务增长幅度也是比较显著的。销售数据的增长除了说明该企业的经营状况良好之外，也在一定程度上反映出该企业的商业模式是否具有可行性和能否满足企业进一步发展的需要。对于家电零售企业来说，渠道下沉的大背景在某种程度上会影响着企业的战略决策，而针对这种时代背景，国美零售相应作出了增加县域店的数量的战略部署，事实证明，这个决策是有一定的成效的，如下图3-3所示。
2000180016001400120010008006004002000-13.60 12年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年销售（亿元）增长率-6.7033.46.8074.813.5036.91434.87.6046.91536.91326189015.00.00%5.00%0.00%-4.20%-5.00%-10.00%-15.00%7.20%4.10% 图3-3国美零售国内销售额统计图
1
从图3-3中的数据可知，自2017年国美零售提出共享零售的商业理念之后，2018
1
数据来源：中商产业研究院大数据库
国美共享零售盈利模式分析
