____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－1 【自检2—2】
组织设计的八大原则是什么？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2
第五讲 企业直线职能式结构的选择
现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。
直线职能式结构的特点
优点 1.简单
例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。
每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。
2.高度集权，制度化程度很高
这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆ 强有力的掌控； ◆ 强有力的文化；
这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。
3.其他各种结构的基础
在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。
多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。
【案例】
多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。
缺点
任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？
1.比较僵化，反映慢，不利于创新 【案例】
有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。
五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。 生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。
点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。
2.部门之间的沟通会比较困难
各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。
所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。
高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？ 【案例】
某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。
有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。
克服缺点的措施
如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施： ◆ 扁平化，减少层次，扩大管理范围； ◆ 强化流程驱动，弱化职权。
强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。
那么，怎样突破这个障碍呢？ ◆ 一方面要强化执行；
◆ 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。
成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。
直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。
表3-1 职能式组织结构特征 职能式适用条件 环境 规模 战略目标 不确定性低，稳定 小型到中型 内部效率，技术的质量 职能式组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 优点 1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小型到中型规模下效果最优 5.只有一种或少数几种产品时效果最优 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 缺点 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、超负荷 3.部门间缺少横向协调 4.缺乏创新 5.对组织目标的认识有限
第六讲 矩阵式结构与事业部式结构
矩阵式结构的特点
矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。
优点
矩阵式结构适合于多个项目并存。 1.同时应付多个项目
既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。
2.利于创意
任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。
3.创造更多成长机会
这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。
4.组织相对比较灵活
矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。 例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。
实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。
缺点
矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。
1.容易引起混乱
如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。
2.项目少时人员闲置
矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。 可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。
表3-2 矩阵式组织结构特征 适用条件 环境 规模 战略目标 组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 优点 1.通过满足环境的二元需要实现协调 2.跨产品人力资源灵活共享 3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 4.提供职能和产品技术发展的机会 5.在拥有多重产品的中等组织中最佳 产品与职能目标同等重要 二元体系—基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作 缺点 1.接受双重主管的员工感到迷惑 2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 3.时间消耗多、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力 高度不确定性 中等、几条产品线 二元化—产品创新与积累技术专长
事业部制的特点
事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。
从其自身来看，事业部制有以下几大特征： ◆ 独立核算，这是一个必要条件；
◆ 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；
◆ 自主经营，自己内部来决定怎么运营；
◆ 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。 有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。 【案例】
联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。
优点
每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。
总的来说，事业部制结构的优点如下：
◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果； ◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；
◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才； ◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。
那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构： ◆ 当企业规模比较大的时候； ◆ 当企业需要多元化扩张的时候； ◆ 当企业有很多个不同区域的时候； ◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。 缺点
1.关系处理不好会引发集体跳槽
因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。
2.信息不对称
事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。 使用事业部制的五大原则
事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。
使用事业部制的五大原则如下：
◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理； ◆ 要分散经营；
◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业； ◆ 业务经营上，给予充分的自主权；
◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。 【自检3—1】
简述矩阵式结构的优缺点。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1 【自检3—2】
建立事业部制的五大原则是什么？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2
第七讲 岗位分析概述
组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。 组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。
为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。
岗位分析与人力资源管理体系
在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。
战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。
组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。
岗位说明书是人力资源模块的基础
招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。
岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。
岗位分析的目的
做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？
1.做岗位分析，就是反省每一个岗位
即从老总、各个部门经理一直到下面每一个岗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。
2.让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么
进行岗位分析，还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。
做岗位分析的时候，绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该根据战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。
什么是岗位分析
岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。
岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。
岗位分析到底侧重于哪些主要的信息 岗位分析侧重的主要信息如下：
◆ 工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。
◆ 岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出来。
◆ 对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。 岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。 什么情况下做岗位分析 ◆ 招聘的时候； ◆ 机构调整的时候； ◆ 新设岗位的时候； ◆ 新业务发展的时候；
◆ 流程再造之前或者再造过程中； ◆ 发现有问题的时候，等等。
一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。
实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。
组织结构的重要性
