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风险审计 风险数据质量评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 监控风险 对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员风险再评估 作的 用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度概率影响矩阵 灰色代表较轻 风险概率和影分析风险发生可能性和后果 响评估 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期干系人分析 望 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面实施定性风险分析 监控风险 实施定性风险分析 实施定性风险分析 项目随时进识别干系人 行 工作授权系统 程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证指导与管理项目执行 该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执 S. . . . . ..
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行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 沟通方法 沟通技术 沟通模型 推式（发email)、拉式(在线课堂、）、交互式（开会） 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 显示发送者和接受者 规划沟通 规划沟通 规划沟通 资源约束型关键链 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 制定进度计划 关键路径法 关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 （CPM） 制定进度计划 项目 产品使用者难以或不愿观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 收集需求 说明他们的需求 时间约束型沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求 S. . . . . ..
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观察与交谈 管理技能 广告 了解团队的工作表现和态度动态 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 在报纸或宣传招标活动 管理项目团队 管理干系人期望 实施采购 规划会议和分项目干系人、项目经理、团队成员、组织负责风险的人规划风险管理 析 滚动式规划 过程分析 合同变更控制文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 系统 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有合同类型 加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺核对表分析 点不够全面 积极风险或机开拓、提高、分享、接受 规划风险应对 识别风险 规划采购 管理采购 一起开会 近期详细、远期粗略 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 定义活动 实施质量保证 改进过程 S. . . . . ..
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会应对策略 基本规则 绩效报告 对成员可接受行为进行明确规定 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包绩效审查 括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 集中办公（作战最活跃的成员集中在同一个物理地点 室） 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程记录管理系统 的文档 技术绩效测量 对技术成果和项目计划进行比较 假设分析 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 监控风险 识别风险 用来评估不假设情景分析 考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例 制定进度计划、控制进度 利条件下的可行性 S. . . . . ..
建设项目团队 管理采购 控制进度、控制成本 增加沟通和建设项目团队 集体感 管理采购、结束采购 .. . .. . .
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成检查 果是否符合要求及产品验收标准 检查和审计 建议书评价技就是评标的方法 术 焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论 进度计划编制和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 工具 进度网络分析 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 制定进度计划 制定进度计划、控制进度 制定 不能修改围进度压缩 不改变围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 制定进度计划、控制进度 时，要求缩短时间 决策树分析 控制图 参见预期货币价值（EVM） 看过程是否稳定，7点规则、失控 实施定量风险分析 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 追踪批量生收集需求 加速进度表实施采购 买方开展的，卖方需要支持 管理采购 核实围、实施质量控制、实施质量保证 S. . . . . ..
PMP139个工具和技术和关系图
