企业战略家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界传奇人物的王安，于1986年11月强令其子王列****，导致很多曾追随王安多年的骨干纷纷辞职，管理层元气大伤，最终毁了企业。 最后，这种“子承父业”的交接方式超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的非家族雇员处在不公平的地位，他们意识到，不管自己工作多么努力、多么出色，都没法改变自己“配角”的命运，这就打击了他们的工作积极性。同时，这种****方式也使他们内心产生“王侯将相，宁有种乎”的反叛情绪，一旦等到时机成熟，他们中很对人就会跳出公司，选择自己创业。所以，“子承父业”的****方式影响了中高级职员对公司的忠诚度，增加了家族企业的人才流失。 四、结束语

家族企业要想进一步发展，就要突破专业化和规范化的“瓶颈”，吸收大量的各行业专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族中选择继承人只会使选择面变得越来越窄，企业的风险也越来越大。但是，在目前的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”方式是非常现实的选择，一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才选拔。家族企业应当建立起一整套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员要进行****远瞩的培养与选拔。通过制度化的体系实现****人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生****人靠的是机制、制度，****人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。通过管理制度化，改造家族企业的治理结构，形成“对事不对人”的企业文化，在此基础上，才会使企业的****人能够获得一种源于制度的合理、合法权威。

中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受到来自国内各方面的巨大压力，还将面临着外国竞争的冲击，因此，竞争将更加激烈。如果它们想在经济、金融和技术不断变化的环境中保证企业的长期发展，就必须妥善解决好企业

****人的问题。我们切实企盼中国的家族企业主们能以海纳百川的胸怀和长远的眼光处理企业的****问题，让自己的基业长青。 更多相关文档

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的一部分）、重新设计面向客户的（面向客户包括从客户角度出发、倾听客户的声音等两方面）核心业务流程等是BPR成功的两个前提条件；（2）IT与流程周期的减少没有明显的正相关关系，即：IT不是BPR成功的前提条件（但是重新设计面向客户的核心流程与流程周期减少正相关）；（3）成功的BPR与收益率、周期减少、客户满意度等正相关；（4）成功实施BPR要做好以下挑战：改变态度与文化、广泛沟通、处理好各层人员特别是中层管理者对BPR的抵制。

Hamid Reza Ahadi（2004）通过BPR的实证研究，得出结论：（1）高层支持、变化管理、集中决策、流程形式化、组织文化、客户参与等六个方面与BPR的成功实施正

相关；（2）员工抵抗、工作集成等两个方面与BPR的成功实施没有明显的关系；（3）资源缺少与BPR的成功实施负相关。

综合有关文献，实证研究主要有关BPR框架要素模型（主要有战略、组织结构、人员、流程、客户、信息技术等）、BPR成功因素、BPR效果评价指标、成功实施BPR的方法及步骤等方面，研究结果正确，具有一般性。 三、 制造业流程再造综述

1． 再造效果概述。福特汽车公司的应付帐款部BPR后节省了75%的人力资源。IBM信用卡公司通过BPR使信用卡的发放周期由原来的七天到二周缩减到四小时，提高生产能力100倍。柯达公司对新产品开发实施BPR后，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周。一家美国矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩。欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%。一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。 Hallmark Cards Inc流程再造后，其设计开发新产品的周期由原来的2年~3年变为一年；Taco Bell通过BPR使年获利率平均增长了31%；麦道公司利用BPR使每架军用运输机降低成本一百多万美元。德州仪器公司的半导体部门，通过重组，对集成电路的订单履行（或交货）周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。美国沃马特公司，对商品交叉储运的流程进行再造，通过销售点计算机系统、卫星通讯、专用卡车队等，使其对销售数据的反应快速，即从零售商店、配送中心直到新的定单少于48小时；其仓库只有同行平均水平的1/4，减少了仓储和数据处理的成本，使后勤补给流程的优势成为企业的核心能力。

由于文献或报道提到的多为制造业成功的BPR，据此分析，再造效果较好。但是，失败的BPR由于各种原因资料很少、难以统计，实际上制造业失败的BPR项目也不少。

2． 再造典型企业。国外再造成功的典型制造业主要有：福特发动机公司、福特汽车公司、通用公司、克莱斯勒、强生公司、科达公司（Kodak）、底特律公司、惠普（Hewlett－Packard）、CISCO、DELL、丰田公司、GM（General Motor）、Xerox、Walmart、Federal Express、Motorola、Ford Motor、Caterpillar、Chris—Craft、American Express、Du Pont、Aetna Life and Casualty、Federal National Mortgage Association、意大利的BAT等。

同时，国内联想（主要进行了供应链管理、产品开发的流程再造）、海尔、春兰、四川长虹、宝钢、海信、TCL集团、山东烟台东方电子公司、中国东风汽车公司、亚星集团、台湾的永大电机工业公司等也对核心业务成功实施了BPR。

这些企业通过流程再造，提升了企业的核心能力。从而增强或巩固了其竞争优势。 四、 服务业流程再造综述

1． 再造效果概述。AT&T的全球商业通讯系统，通过改革其制造、服务和订单履行流程，使原九位数的亏损转为九位数的盈利。AT&T公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。AT&T的人力资源再造案例是BPP中的四大HR成功再造案例，其他三个是HP、Apple Computer、GE核能公司BPR中的HR再造。AT&T的人力资源再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺添补。AT&T每年要有3万个管理职位和万个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施

HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要象以前那样，以公文传递的形式在经理、人事部、应聘者之间进行大量的信息传递工作。

MBL是美国一个人寿保险商，在流程重组前，处理客户申请很繁琐。包括信用检查、打分、承保等多个步骤，申请需在5个部门中经历三十多个步骤才能完成。最好情况下亦需24小时才能完成一份申请，大部分则要5天~25天。MBL打破了现在的工作定义，部门界限，设置一个新职位叫做个案管理员去负责一个申请从接收到承保的整个过程，不再有文件与责任的交接，不再有对顾客要求的推诿。当然，个案管理员必须借助于信息技术，基于计算机的专家系统可以自动完成一系列工作，疑难问题可以通过网络从专业人员处获取信息。结果MBL现在可以在4个小时内完成一份申请，而且处理的数量也是以前的两倍，顾客的满意度也得到提高。

同时，有资料显示：在1989年~1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进行了二十多项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%。在流程改进中每“栽种”的1美元，在降低成本和提高收入上会收获2美元~3美元。

另外，美国信用卡公司通过重组，每年减少费用超过10亿美元。美国运通公司（American Express）BRP后，每年的成本支出减少了10亿美元。美国进步保险公司（Progressive Insurance）不仅显着地降低了成本、减少欺诈和诉讼，而且将理赔流程由数周缩减为仅需几天，不仅建立了“理赔迅速”的良好形象，大大提高了客户满意度，而且大幅降低了开支，公司人均收益提高了70%。