联想集团ERP成功案例分析
一、背景
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然都和信息化紧密相关。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP-Ⅱ）。
1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的需求越来越高。同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不
清，生产和财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。
在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮，但对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。而国际上许多跨国公司已经实施了ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
在最初的系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―R/3系统作为企业管理的基本平台。
联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：
“选择ERP，特别是选择SAP的R/3系统，对联想也是一个痛苦的选择过程。如果只是简单地解决一个信息支撑系统的问题，我们没有必要选择ERP。因为实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施ERP不能保证100%的成功，也就是说企业现行的管理方法和现代管理思想是否能嫁接得很好，这和企业的内在管理素质有关。在发展过程中，联想已经总结出管理的三要素，建立了自己的企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来的管理思想，能否和ERP有机结合，建立一套科学的管理方法，这非常具有挑战性。但最终我们还是选择了挑战。因为联想有一个宏伟的发展目标――进入世界500强。要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说和国内企业相比已经很好了是不够的，必须和国际企业去比，参和国际竞争。” 二、联想ERP实施
1998年11月24日，联想集团和德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想和SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。面对重重困难，1999年4月，联想毅然重
组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责。
1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
实施ERP确实需要企业有决心和信心，克服很多困难。郭为曾这样说过：“联想集团的领导决心是很大的，但对实施过程中的难点也并不是从一开始就非常清楚的，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出ERP是一把手工程。很多重大决策涉及到企业运作程序的调整，需要一把手想清楚。这对很多企业来说是一个难点。其次牵涉到业务流程的时候，实际业务流程和ERP业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要。有些时候只能先按照ERP流程去做，再逐步优化，也就是所谓的‘先僵化后优化’。”
2000年1月5日，联想ERP正式上线，和原系统并行运行。2000年2月14日，新系统独立运行。据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，
结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。 三、经验
1．必须是真正的“一把手工程”
在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参和并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
2．业务部门主导
联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参和。 3．培训、培训、再培训
在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的
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