2020年工作总结
围绕公司年度战略规划开展人力资源工作，全面推进管理模式及组织创新变革，实现减少管理层级，优化管理模式及人员结构，加快信息传递速度，提高执行力度，形成畅通、协同、共享的组织体系为目的，为公司深度整合运营提供有效的组织保障与人才保障，具体工作推进如下：
（一）推进组织及管理完成业务、人员调整整合，梳理管理及业务流程，优化岗位及人员配置标准，制定年度人力配置计划，完成岗位说明书修订，落实评估岗位价值和胜任能力评价，减少价值创造较低的岗位和人员，调整职能部门人员结构，控制性别比例，持续提升组织效能。
（二）人力资源管理规划与制度建设
1、根据公司三年规划及年度经营规划，结合架构变革及公司人力资源现状，从加强公司人资管控、深入业务部门、优化干部管理、加快人才梯队建设、促进文化融合等方面制定人力资源规划，全面构建与公司战略高度一致的人力资源管理体系、激励体系和发展体系。
（三）人力资源配置与团队建设
1、为助推公司战略转型发展战略落地，围绕“引得进、留得住、用得好、育的出”的人才方针，积极引进外部优秀人才，提升了公司的管理力量，为公司“三化”变革及深度整合经营提供有力的人力资源保障。 3、根据公司“以价值创造为导向”的经营理念，结合集团岗位配置标准优化无效岗位或产生附加值低的岗位及人员。
4、加强后备梯队建设，制定专项人才培养计划，其中启航期10人，护航期5人，远航期5人，根据培养计划实行一对一导师制并进行训战结合培养，加强过程管控与考核评价，加快人才培养力度与进度，实现人才有效输出。 5、团队建设：
（1）四支队伍与职能部门人员结构： 考核指标及目标值 实际值 完成率
管理队伍 全日制专科以上学历占比 技术队伍 全日制本科以上学历占比 营销队伍 全日制专科以上学历占比 设备队伍 全日制本科以上学历占比 行政事务职能（含企划） 女性员工占比 人力资源职能 女性员工占比 ≤ 财务管理职能 女性员工占比 ≤ (2)人员系列分布：
2020年底总人数比年初减少29人，减少比例6.5%，主要是”变革后，优化了职能科室人员及生产辅助人员。
（四）薪酬福利与绩效管理 1、薪酬福利
（1）受疫情及铁路订单影响，截止5月份同比去年同期自产产值降低15%，人均不变价产值降低4.6%，发薪人数降低10%，薪资总额降低9.57%，工时相关人员薪资降低1.1%。对这一问题，后面将是公司年度订单量最大的时间段，力争在这几个月做好产量冲刺，实现人均效能、人均薪资正向增长，实现“减员、增效、加薪”。
（2）组织技术、专业系列职等职级评定工作，发挥任职资格管理镜子、尺子、梯子的作用，通过对标超差，转变员工意识，牵引员工主动向上学习，提高自身专业技能，实现员工与公司的共同成长。
（3）参与作业系列职等职级任职资格开发，完成开发拉线工、检验员等岗位的任职资格。
（4）完成社保和公积金基数的调整，完成年度调薪方案制定及人力预算工作。 2、绩效管理
根据公司的经营管理需要，同时结合变革，为进一步明确责任，强化组织绩效及个人绩效，根据公司三台职责定位，明确前台以“营销绩效与客户需求服务”的考核激励为导向，模块，岗位，切实落实“人人头上有考核”的要求，持续完善公司绩效管理体系。 二、存在的问题与不足
1、公司年度经营指标中核心指标和盈利指标完成良好，但对于运营效率指标和创新发展指标完成情况与目标还有一定差距，在加大市场开拓及加强内部运营管控的同时，要凸显“新三化”组织变革及管理模式的优越性，管理人员更要打破以往以部门为单位的管理思维，打破部门壁垒整合各项资源。
2、面对公司的转型发展需要，关键技术人才引进及各类人才队伍建设尤其是大学生培养与核心岗位后备梯队须快速跟进。
工作总结
