基于以上需求，获取符合项目以上需求的技术和管理人员；获取的途径包括本事业部内部、公司内部其他事业部或社会招聘。获取人员的主要考虑人员的工作能力和熟练程度，具有类似项目的技术和管理经验背景优先，同时也要考虑个人爱好和个人特点以及时间上可能性。
根据项目进度的要求和任务的安排，为每项任务分配人力资源以及每项资源在各个时间段内（天、周、月或者其它时间间隔）完成的工时，形成完整的人员配备管理计划。
在人员配备管理计划中，以图或表的形式描述了资源分配和人员负荷等情况。
2．人员变更
项目经理跟踪人员配备管理计划以监控项目人员的投入状况，并在每周和每里程碑上进行总结，监控的主要内容包括：
人员投入的数量以及投入的人员技能是否可以满足项目实施
要求；
是否需要为项目人员提供必要的培训；
人员负荷是否不平衡；
人员是否流失或有流失的可能；
在项目周会和里程碑会议上，高级管理者、客户方和项目经理评审以上人员状况，制定合理的措施以处理人员管理中遇到的一些问题。
由于人员离职或工作变动会引起项目中人员的变更。项目经理会分析人员变更所带来的影响，尽量控制人员变动，对于不可避免的人员变动要处理好工作交接，以使工作能够全面、顺利的交接，降低工作交接对项目工作带来的风险和问题。
下图描述了人员变更主要活动的流程：
变更请求 对当前工作内分析影响 制定交接计划 确定新负明确交接按计划交接 工作交接评审 召开交接
图2-4项目实施人员变更流程
对于以上人员变更活动需要注意以下内容：
变更结束
新负责人应尽量选择在相关领域有经验的人员（由于是中途接
手，难度较大）；
如果选择本项目中已承担其他工作任务的人员作为新负责人，
则一定要准确度量其负荷，并要明确其接手后的责任；
交接期限的确定应以工作能够有效交接为中心，可能的情况下
部门应在工作交接结束后，才最终同意原担当离职或变动工作；
交接计划要与项目经理和被交接者商讨制定，计划中应包含要
进行哪些交接活动、时间、内容及相关人员安排等，应该包括相关培训和自学的内容。
项目经理要对工作交接的结果进行检查，判断相关工作是否都
已经顺利交接；如果存在问题，需要与相关人员商讨后续计划。 2.2.3.4
风险管理
在软件开发中，风险是某种不确定因素，在其正常分布范围内，它可以危及项目成功或导致项目失败。因此有效的管理项目风险是项目成功的关键。
1．风险管理策略
根据风险发生的可能性和对项目影响的严重程度，定义风险等级：高、重大、中等、较小、低。风险对策：主要描述应对风险的策
略。风险管理的核心思想不是被动地等待（等到风险变成现实、成为问题或导致项目失败），而是决定如何对付风险。对于每个风险，有 3 种主要的可行措施：
风险规避：重新组织项目，使风险无法影响项目；
风险转移：重新组织项目，让其他方承担该风险（客户、厂商、
银行、其他主题等）；
风险接受：决定接受这种可能发生的风险。监视风险征兆，如
果风险出现，则制订应急计划，决定要采取的措施。
如果接受风险，还要采取两种措施及：风险减轻：采取一些及时的、正面主动的步骤来减小风险发生的可能性或影响。制定应急计划：如果风险变成实际问题，应当采取的措施。
3．项目风险和对策
以下提出项目可能的风险及应对策略： （1）软件需求
涉及业务的软件系统，经常会出现这样的问题：系统开发完成了，但没有满足客户的业务需求；需求经常发生变化，导致开发范围的蔓延。避免软件需求的风险，才能项目成功。化解风险的策略：
理解客户需要解决的问题：通过业务建模，了解客户的业务流
程和业务需求；
增强与客户的沟通：用例建模立足用户角度描述，为具体的需
求提供了充分的上下文信息，是衔接用户和开发者的纽带和沟通方式；
及早收集客户的反馈：每次迭代都会产生系统可执行的部分，
通过及早部署演示来挖掘用户的反馈意见，改进对于需求理解的偏差；
控制需求变更：变更请求可能来自于客户和最终用户、设计人
员、开发人员、测试人员、技术支持部门等，建立变更控制流程管理变更。
（2）架构/技术风险
可执行构架指的是系统的部分实施，该构架用于演示选定的系统功能和特征，尤其是那些满足非功能性需求的功能和特征。利用该构架可以降低性能、吞吐量、容量、可靠性以及其他方面的风险。
迭代开发在精化阶段的关键活动是确定架构并为构架建立基线，在该阶段经过几次的迭代和测试修改，到精化结束时稳定的架构基线已经建立，性能等主要技术风险尽早的被发现和解决。从而在构建阶段可以在一个稳固的基础上完成系统功能的全面添加，而不用担心破
项目实施方案模板 - 图文
