或者说作为CFO来说，无论是我观察，还是我个人担任CFO的时候，容易被忽略的方面。
我这里提出一个好的CFO、一个优秀的CFO，在正常的工作的基础，要注重一下六个方面，是按照轻重缓急来编排的：
首先，要成为你所服务公司的战略构架师。后面我会详细地展开，一个好的CFO如何成为战略构架过程中重要的组成部分。
第二方面，是和投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。即使是一个跨国公司在中国的全资子公司，他的投资来说，就是他的母公司，就是总公司，很多在中国规模越来越大的跨国公司，他面临着两层和投资者沟通。第一层：是你的机关总部。第二层：如果是您机关总部本身是一个上市公司，越来越多的投资基金和分析师，希望直接到中国来和中国区的CFO、CEO进行沟通。所以第二项是非常重要的角色，是和投资者沟通。
第三方面，保障公司的财务资源。这个财务资源不可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。可能是来自于你对民营资本的管理，但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。
第四方面，保障、保证财务体制的透明性和合规性。这并不是一个跨国公司、中国所投资企业的CFO所必须的，任何一个CFO都要保障的财务的透明性和合规性，才可以做到前面的两条，做好和投资者的沟通。保障财务资源。所以保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是你和投资者沟通的最基本原则。
第五方面，评估并管理重要的财务指标。
第六项，业务风险控制。
那么这六项，是我觉得我们以前国内的CFO，那时候不叫CFO，叫总会计师，这就是CFO和总会计师最大的区别。如果仅仅是一个会计负责人，那这六个条件来说，可以说全部，甚至是部分不需要具备这些功能和角色。
这六个方面来说，今天我可能没有时间来展开、举例。
第一，想说一下，战略构架师的角色。
说到战略，任何企业的战略分为两个部分：一个是企业的发展战略，我们的发展战略很简单，就是到哪里开店，以什么速度快，以什么节奏开。任何公司都有义务来扩展。
第二，任何公司都肯定具备日常经理的战备。这两块概括起来，就是一个公司的业务量。
在这里我提到CFO有义务完成一个公司的财务战略。那财务战略怎么样来呢，财务战略决不能割裂开业务战略，他来源于业务战略。又服务于业务战略。怎么样去理解呢？我对战略来说，有一句定义。就是任何一家公司，用自己的相对优势为你的顾客提供附加值，有差异化的附加值的产品或者是服务。很长一句话，四个关键词。第一，相对优势。每家公司的相对优势。第二，顾客。第三，附加值。第四，差异化。战略的核心就是这四个部分。我这里想说的是业务战略。
那么怎么样去理解呢？第一，顾客利益，就是说你的战略肯定是围绕你的顾客来展开的。这个听上去很容易，但是有很多公司的业务战略是围绕竞争对手在展开的。竞争对手有这个业务在，所以要战胜它，所以就要有一个业务战略。有的公司的业务战略是围绕股东来展开的。我后面会谈到公司能给予你们什么，但是业务战略来说，不是围绕竞争对手，不是围绕股东，而是围绕你的客户来展开的。所以说业务战略第一个关键词是客户。
第二你要为客户提供有附加值的东西，有可能是产品，有可能是服务，但是你能不能为你的客户提供附加值非常地重要。
第三，你提供了附加值，靠什么来保证提供附加值呢？靠你的公司来保证附加值。最后你提供的附加值是和你的竞争对手有差异化的。
为什么要花这些时间来谈这四个核心呢？因为其中有部分的相对优势可能就是你的财务人相对优势。或者说，你的业务战略要经过财务来检验是否是可持续的业务战略。
比如说，还是举百安居来说，我们有一个一定金额以上的免费送货者，如果我们取消这个一定金额，首先从客户来说，这当然是有附加值的服务，谁都愿意，但是是不是可持续呢？有差异化的，差异化肯定也有，
但是从财务模式上来看，这个是不是一个可持续性的呢？我们有没有这样相对的竞争优势来保证这个可持续的差异化服务呢？所以我这里要列出的第一个是业务战略在决定公司很多财务战略，反过来财务战略来间接经验的业务战略，有没有财务相对的优势去保证，是不是一个可持续的业务模型。
第二层，我想说到的是财务目标和业务战略的关系。刚才说到你的战略不是围绕股东来展开的。但是股东有战略目标，股东给你战略目标，战略目标是不容讨价还价的。而战略是可以因地制宜的。可以实施和筹划的，比如说我希望中国的投资回报不低于全球任何一个国家的投资回报。我相信任何跨国公司在中国都有类似投资回报的要求。
还有一个战略目标，希望你在中国的增长超过自然的增长速度。换而言之，你的市场份额要扩大。这些是投资者或者是股东的战略目标。战略目标大家也听到了，有财务的。
好了。CEO的重要职责是把股东的财务目标，量体猜疑、因地制宜地打造成一个本土化的战略模型。
举例来说，百安居在欧洲的利润水平可能在中国差不多，但是毛利要高一倍，那我们是不是把这个财务模型搬到中国来投资呢，如果是可以的话，可能在座的都不愿意去消费，因为太贵了。所以我们毛利只有欧洲的一半。那么怎么办，是不是欧洲的财务模型
在中国要崩溃呢？这就看我们CFO有没有能力，在没有改变财务目标的情况下，制定一个符合中国财务情况的财务模型。
财务模型如果毛利只有一半，那你就需要看，在民营成本上，是不是也有必要维持欧洲这么高的标准。除了营运成本以外你财务模型中不可缺少的，还有投资模型。如果同样投资中国的门店，只有欧洲的几分之一，那新的财务模型就出现了。在欧洲的财务模型是高成本，高毛利，高投资，才获得了高投保。在中国是低成本，低投资，都相对低的，而是高的回报。那么好的CFO，并不是盲目把集团的财务目标直接变成财务战略，或者是业务战略，而是需要调整围绕业务战略来进行调整。但是你再怎么样调整，你这个财务模型来说，最终还是支持集团所要求的财务目标。
这是我从战略构架角度来说一个好的CFO如何去影响公司的业务战略。同样，如果你已经成为战略构架师以后，才能够做到第二步，因为你已经是公司战略的构架组成部分，参与了公司战略的制定。那么和投资者沟通是非常重要的。就是让他理解你的财务模型在中国怎么样能够保障我们集团、股东的财务目标的实
现。所以我这里要讲的虽然是第一点，但是和第二点之间的关系有非常明确的联系。
在六条中，又体现出一条来，在这一块我展开来讲。我没有完全说把这一条归纳为财务表现的目标。那我个人认为，一个好的CFO，一个成功的、优秀的CFO，很重要的是要搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。后面一句话，是我最喜欢的一句话：你不能评估好的一样东西。商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。在这里想说一下，CFO通常容易忽略的方面。
比如说，你的评估、你的衡量，不要完全地拘泥于预算。很多CFO或者是财务会计人员，他很重要的标准就是盯住预算。预算当然重要，但是不要局限于预算。还要放开眼，那需要看什么东西呢？第二步，就是要把战略进行细化、分解。刚才也说到业务战略，把业务战略分一下。看一下，财务和财务因素在你的业务战略中有多少。我们知道每家公司可能做得不一样，但是大同小异。有一些公司三年一次制定战略，有一些公司可能五年一次，有一些可能八年一次。那么CFO很重要的职责就是把你三年的战略、五年的战略，要能够细化，细分到每一年度的财务目标，和非财务指标。因为一个好的CFO，应该对公司有贡献。仅仅是财务预算，可能仅仅看到当年的表现。
第三，尽可能地量化。特别是要针对非财务目标进行量化。
第四，第五条经常被CFO的忽略的，或者是CFO认为这不是我的事情。第四项我提出了CFO要制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。
从人力资源的激励政策里有一个原则，叫公司里的人级别越高，激励周期就越长，级别越低，可能激励周期就越短。怎么样理解，比如说百安居的激励人才是五年一次，是因为跟五年战略相结合的。我们制定的五年战略才决定公司是否给予我们通常性的机遇。我们VP这一层，总经理这一层，可能三年一次激励周期。我们的中层销售骨干，可能是每个季度一个激励周期。我们一线的销售员可能每个月一个激励周期。但是不同的企业，可能设置方法不一样。所以从短期的实现预算来说，财务部门要和人力资源部门共同参与、制定今年的和预算相吻合的激励组织。这一条，很多CFO都可以做到。那么没有做到的CFO很少参与中长期的激励政策的制定。
如果一个企业没有围绕自己战略而准备中长期激励政策的话，很可能他所有的行为都是为了围绕当年的政策，甚至是这个月的政策。对一个企业可持续的发展来说，是有很大影响的。
最后，还是需要合作来保障一个评估体系。很多公司的评估体系是由人力资源部门来建立的。在这里要提出，好的CFO一定要参与考评体系的建立。最后两条，在有一些跨国公司已经诞生一个心的部门，叫业务评估管理部门。这个部门在有一些跨国公司就是隶属于CFO。在一些公司是相对独立的，直接向CFO汇报。但是要建议大家的是问一下所服务的机构中，有没有这样的部门，这样的部门起到什么作用？HR的财务知识来说，确实是比较欠缺，他不一定了解公司每一个环节的财务要求。再说一句话，也不怕得罪这么多CFO和准CFO，大家人力资源管理意识，也比较薄弱。把两者结合起来，才能够制定一个公司的评估、考评体系的时候，不是评好人，我们是评好事。很多跨国公司也好，国有也好，国营也好，他们人力资源评估体系，是在评估一个人，这个当然需要，但是没有很好地评估一件事，评一件事来说，如果要盘判断这件事的好坏，要用数字来说话。谁能够代表数字来说话呢？就是在座的CFO。
今天要说的两条，就是这一长里面特别容易被忽略的。每次很多公司都是财务部门定一个计划，比如说今年奖金大概是多少，然后交给人力资源了，然后人力资源就围绕这个大蛋糕去且小蛋糕，后来发现蛋糕不够分了，或者是蛋糕倒是分下去了，但是业务指标没有完成，这个原因来说，都是因为人力资源在制定短期激励政策和长期激励政策的时候，没有很好地把财务指标、业务指标融糅合在一起，没有糅进去。怎么样去糅，我建议CFO和准CFO要主动地参与。这就是你才能CFO要参与的工作。
最后，是业务风险管理。我刚才说，做一个好的CFO，提的六项工作，六项工作当中，我展开了三项。按业务风险管理、业务风险控制。这一条为什么还要说呢？很多CFO最重要的职责就是风险控制，已经受过了大量的经验，有丰富的经验就是用在风险控制上。我想说的是我当CFO的时候，说的一句话，这确实让我的CEO非常惊讶的，可能和我没有科班出班的背景有。我说一个公司最大的风险是没有钱。你没有钱进来，你来管什么，没有销售你能够分什么钱，你分的是股东的钱，这个是最大的问题。所以建议在座的CFO，在考虑任何其他风险以前，先考虑一下，有没有比销售更大的风险。我还是一句话，如果你要贪污，还需要有钱贪污呢，你公司没有销售，你还贪污什么，如果是认识这一条，我们CFO的工作就很容易了。你考虑问题的方法就很容易了，但是你需要看所有的风险控制，和产生销售来说，数重、数轻。这些是CFO很重要的风险控制，就是如何保障先要有销售。尽管在你每年的考核指标中，不一定有销售目标，但是你作为全公司最核心的管理团队，整个团队的目标中，肯定有销售这一项，你作为团队中的重要成员，怎么能够不去支持这一项呢，而且恰恰作为风险管理中最大的风险，就是一个公司没有销售，是没有任何其他的风险可以比拟的。
第二，都是我个人提出的。结合自己的经验所说到的。建议很多公司在风险控制的时候，要“一国两制”。
500强财务总监CFO高层论坛完整讲义(价值1万元)
