会的采购人员的调查、分析，得出了操作控制质量、设备设施、美誉度、历史效
益、业务预期、管理和组织、交货、保证、价格等23项供应商业绩评价准则。
在该论文发表之后许多学者开始对供应商选择与评价这个课题开展研究。由此可 以说Dickson．G．W．是供应商选择评价研究的鼻祖。
在Dickson．G．W之后另一个颇具影响的是Weber C．A，他对其他专家1967
年至1990年发表的74篇文献进行了大量细致的研究， 并依照评价标准的重要
程度将其重新排序，同时研究发现价格、质量、交货、生产能力是最重要的评价
标准。
(三) 供应商评价指标常用方法
对供应商选择的方法国内外的专家都有研究，并也形成了一些较为成熟的理论
和方法。主要经历了定性方法、定量方法、定性与定量相结合方法几个阶段.其
中较常用的方法包括以下几种：
1.主观判断法
该法主要是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分
析、评价,此法是一种定性的方法，主要基于原材料和零部件使用的经验和主观
看法。因此，这种方法的主要表现为过于依赖评价人员的记忆和主观看法并会导
致判断的偏差。
2.层次分析法（AHP， Analytical hierarchy process）
AHP法是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂(T.L.saaty)提出的，此法是将
一个复杂的多目标的决策问题作为一个系统，并将目标分解为多个目标或准则，
进而分解为多指标的若干层次，同时通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序
（权数）和总排序，最后以此作为决策的依据，选取满意的方案。
此法是定性与定量评价相结合的系统分析方法，特别适用于评价因素难以量化
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且结构复杂的评价问题。其基本特点是运用数学方法来规范思维，将其它方法难
以量化的评价因素通过相互比较加以量化，把复杂的评价因素构成分解为一目了
然的层次结构，使评价过程程序化，易于使用。
3.采购成本比较法
该法是对质量和交期都能满足要求的供应商，通过计算采购成本来进行比较分
析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。此法通过
计算分析对各个不同供应商的采购成本，以选择采购成本较低的供应商的一种方 法。
4.线性加权法
线性加权法是最简单的也是最基本的评价函数法。此法是：依据各个目标在
问题中的重要程度，分别赋予它们一个数，并将这个数对应地作为各个目标的系 数，最后将这些带系数的目标相加构造评价函数。极小化由该评价函数所构成的
数值函数，而最优解即作为原多目标极小化问题的解。
三、供应商选择与评价问题分析
（一）专业人才的缺乏
据调查，供应链管理部门和采购部门的人数分别仅占公司员工总数的3%左右。
其中，接受过系统性采购专业教育的人很少，并具有完善采购知识和经验的专业
采购人员则更少，因此专业素质采购人员的缺失已成为现代企业加强供应链管理、
与供应商合作时共同面对的“瓶颈问题”。
（二）价格依然占主导
尽管目前产品的质量、价格、柔性、交货准时性、发货的提前期及批量发注等
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因素都已成为选择供应商的重要标准，并我国目前很多企业在供应商选择方面，
也已不单单把价格看成是选择供应商的决定性因素，然最终决定选用哪家供应商
时价格依然起着决定性的因素，其他指标很多时候也都是起辅助性作用。由此可
以看出价格依然起着的主导性作用。
（三）战略性供应链的缺乏
在市场竞争日趋激烈的今天，市场的竞争不再是单一的企业竞争，而是供应链
之间的竞争。因此加强供应链企业间的战策略合作，深入地进行各种信息的充分
共享才能有利于长期的合作。然而我国企业多以中小型制造企业为主，其规模架
构趋向传统性，与供应商也仍是传统的买家卖家关系。因此在选择供应商时仅注
重对供应商当前业务能力的考察，而忽视了其长期经营发展的能力、以及与供应
链上成员合作的能力。同时企业也仅仅注重自身的利益和短期的目标，沿用传统
供应商的评价选择方式，也未建立长期合作伙伴关系。
（四） 供应商选择存人为因素
选择合适的供应商作为供应链的合作伙伴，对于一个企业来讲是非常重要的。
如果供应商合作伙伴选择得当，则会提高企业利润，增强企业的竞争力。反之，
不仅会降低企业的利润，还会使企业失去与其他供应商合作的机会，并降低企业
的竞争力。由于我国多以中小型企业为主，其自身规模不够完善，因此企业在选
择供应商的方法方面，也多以主观性为主，由此部门和个人利益驱动下的供应关
系选择普遍存在。这样企业就必须为了某些人的个人利益付出更多的资金投入，
从而扰乱了供应市场，并多数时候不得不花更多的钱却得不到同样的东西，甚至
有时要花更多的钱，可得不到符合要求的原材料，有些时候甚至是次品，这样企
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业的正常生产和产品的质量受到极大的影响。
（五） 供应商评价指标缺乏科学性
供应商的选择评价是供应链合作关系运作的基础，科学、合理的供应商评价体
系能为企业管理人员制定决策提供可靠的依据。而我国多以中小型企业为主，受
公司的生产规模、组织结构、人员等因素的影响，因此现行的供应商评价体系缺
乏系统性、科学性和针对性、没有量化的指标，如在供应商的评价和再评价过程
中只考虑供应商提供产品的质量、价格、服务等几个指标作为评价指标，缺乏具
体的量化指标，也没有考虑到产品的退货率和供应商的质量体系。从而导致公司
不能很好的与供应商建立和发展合作伙伴关系，更不能采取相同的评价标准，从
而难以达到合作的目的。
四、供应商选择与评价管理改善
（一）培养专业人才，建立最佳供应商评价体系
1.培养专业人才,对供应商进行分类管理
人才是企业竞争的关键因素。而人才的培养关系企业能否持续发展、能否在
竞争中取得优势至关重要，因此企业应大力推进轮岗制度、实行人员轮训、提升
员工的综合能力，增强企业整体优势。未来企业间的竞争就是供应链的竞争，在
竞争日益激烈的当下企业如何取得优势稳居市场，就要加强企业与企业间的紧密
合作，并进行供应商分类与标号，实行分类管理，针对不同的产品的供应商建立
相应的评分标准，进行供应商资质管理和信息管理，并持续改进。可参照如下供
应商考核评分表：
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表4 供应商考核评分表 供应商编号： 考核周期： 天 供应商名称 地址及邮编 联 系 人 电 话 考核项目 所占比例 价 格 产品质量 交货情况 服务情况 管理情况 总 分 所属等级 等 级 A B C D 30 30 20 10 10 100 考 核 指 标 指 标 计 算 方 法 得 分 平均价格比率（15） （供应商的供货价格-市场平均价格）×100% 最低价格比率（15） （供应商的供货 格-市场最低价格）×100% 质量合格率（15） 退 货 率 （15） 交货准时率（10） 配 合 度 （5） 信 用 度 （5） 合格件数/抽样件数× 100% 退货/交货次数×100% 准时次数/总交货次数×100% 出现问题时配合解决的速度 期内失信次数/期内合作总次数×100% 按时交货量率（10） 期内实际未交货量/期内应交货量×100% 管 理 制 度 是 否 完 善，质 量 手 册 是 否 完 整、全 面。 得 分 分 级 分 数 标 准 相 应 措 施 85～100分 70～84分 60～69分 59分以下 可加大采购量或给予一定的奖励；质量、逾期率为满分，经管理小组进一步考察，认定为特别优秀的供应商的物料可享受免检待遇 合 格 供 应 商 可 正 常 采 购 辅 导 供 应 商 ，需 进 行 辅 导 ，应 减 量 采 或 暂 停 采 购 不 合 格 供 应 商 ，应 予 以 淘 汰 考 核 项 目 考 核 意 见 签字确认 考 核 人 名 单 考核人姓名 所属部门 2.建立最佳供应商评价体系
（1）确定评价指标，构建层次结构模型
要建立供应商选择体系，首先要确立评价指标。根据国内外学者的研究成果及
众多成功案例的经验，最终确定质量管控能力、交付能力、价格和服务四个方面
作为企业供应商选择评价的一级指标。质量管控能力下设的产品合格率、质量体
系认证和加工能力三个因素为二级指标；交付能力下设的交货期和时间柔性两个
因素为二级指标；价格下设的产品价格、数量折扣和降价空间三个因素为二级指 标；服务下设的服务人员素质、响应速度以及服务技术水平三个因素为二级指标，
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企业供应商选择与评价研究-以A公司为例
