2019年注册会计师公司战略与风险管理
学习笔记资料汇编
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CPA 公司战略与风险管理
一．战略与战略管理
公司战略的基本概念
1 战略的定义（★）
战略的定义:(传统的）战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。它强调公司战略的计划性，全局性和长期性。
（现代的）只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身。更强调战略的应变性，竞争性和风险性。
2 公司的使命 目标与战略的功能（★★）
①公司的使命：是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括三方面：⑴公司的目的:是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现.⑵公司宗旨:旨在阐述公司长期的战略意向,主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围.反映出企业的定位.⑶经营哲学：是公司为其经营活动方式所确立的价值观，基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
②公司的目标：是公司使命的具体化。⑴财务目标体系:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流和公司的信任度，⑵战略目标体系：获取足够的市场份额、在产品质量、客户服务和产品革新等方面压倒对手等等。同时两个目标体系都应该从短期和长期两个角度体现。 ③公司的战略功能：⑴指明了企业的发展方向⑵整合和优化企业资源能力的依据和动力⑶是提升企业管理效能的前提和保障。 3 公司战略的层次（★）
①总体战略：公司层战略，是最高层次战略
②业务单位战略：竞争战略。对于单业务公司来说，与总体战略是合二为一的
③职能战略：每一个职能部门（如营销、财务、人力资源等）所采用的方法和手段。
公司战略管理
1 战略管理过程（★★）：战略分析、战略选择、战略实施 ①战略分析（企业的目前状况）：外部环境分析和内部环境分析
A外部环境分析包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求 a宏观环境（★★）PEST
政治和法律因素：特点不可预测性、直接性、不可逆转性
经济因素：社会经济结构（最重要的是产业结构）经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 当前经济状况
社会和文化因素：人口因素 价值观 技术因素：国家科技体制、科技政策 b产业环境分析（★★★） I 产品生命周期（★★★）：以产业销售额增长率曲线的拐点划分
导入期：产品营销成本高，销量小，产能过剩，生产成本高 目标是扩大市场份额，路径：研发，经营风险非常高
成长期：销量提高，生产能力不足，竞争者涌入，价格最高，利润最高，目标争取最大的市场份额，路径：市场营销，经营风险较高。
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成熟期：价格竞争，利润适中。目标是保持市场份额，提高投资回报率。路径：提高效率降低成本，经营风险中等。
衰退期：性价比要求高，目标是防御获取最后现金流，路径：控制成本，经营风险小。
II 产业五种竞争力（★★★）：潜在进入者、替代品、购买者、供应商与
现有竞争者
潜在进入者的进入威胁：1）结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势，2）行为性障碍：限制进入定价、进入对方领域（寡头垄断市场常见）
替代品的替代威胁
供应者购买者讨价还价能力：买方（卖方）的集中程度或业务量的大小、产品差异程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握程度
产业内现有企业的竞争：竞争对手多、发展缓慢、商品同质、过剩的生产能力、进入障碍低而退出障碍高
III 成功关键因素分析（★★）KSF
含义：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
1）顾客在各个竞争品牌之间选择的基础是什么？（市场共性）
2）产业中卖方要取得成功需要什么样的资源和竞争能力？（资源能力共性） 3）卖方获取持久竞争优势采取什么措施？（竞争动态） c竞争环境分析
I 竞争对手分析（★★） 未来目标 假设 现行战略
潜在能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力 II 战略群组分析（★★）
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析的意义：1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动的发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组的不同，2）有助于了解战略群组之间的移动障碍，3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，4）利用战略群组图还可以预测市场变化发现战略机会。
d市场需求分析（★）
消费者分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求 B 内部环境分析
a企业资源分析：
类型：有形、无形、人力资源
标准：稀缺性、不可模仿性（物理上独特，路径上依赖、因果含糊、经济制约）、不可替代性、持久性
b企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力 c企业的核心能力（★★）
含义：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 辨别：1）对顾客是否有价值2）与竞争对手比是否有优势3）是否很难被模仿 辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。 评价:1）自我评价 2）产业内部比较
3)基准分析：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准 4）成本驱动力和作业成本法 5）收集竞争对手信息 d价值链分析（★★）
类型：1）基本活动：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售、服务
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2）支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施
注意事项：1）确认那些支持企业竞争的关键性活动2）明确价值链内各种活动之间的联系3）明确价值系统内各项价值活动之间联系
e业务组合分析 波士顿矩阵
高 明星业务 问题业务
市场
增长 低 现金牛业务 瘦狗业务 率
高 低
相对市场占有率 通用矩阵：
C SWOT分析
内部环外部环境
境 机会 威胁 优势 增长型战略多元化战略 SO ST
劣势 扭转型战略防御性战略
WO WT ②战略选择（企业向何处发展） ⑴可选择战略类型：
总体战略选择：发展战略、稳定战略和收缩战略 发展战略：（★★★） 类型：
一体化战略：1）纵向一体化：前向一体化（分销商）后向一体化（供应商） 2）横向一体化
密集型战略：1）市场渗透：现有产品和现有市场 2）市场开发：现有产品和新市场 3）产品开发：新产品和现有市场 多元化战略 稳定战略 收缩战略：（★★）
原因：主动原因1.大企业战略重组需要，2.小企业的短期行为 被动原因：产业市场容量下跌，企业失去竞争优势 方式：1）紧缩与集中战略：机制变革，调整财务，削减成本
2）转向战略：重新定位或调整现有的产品和服务，调整营销策略 3）放弃战略
困难：财务状况判断，退出障碍：固定资产的专用性程度，退出成本，内 部战略联系，感情障碍，政府和社会的约束。 发展战略的主要途径：并购（外部），新建（内部），战略联盟 并购：（★★★）
类型：所处产业分类：横向，纵向，多元化 态度分类：友善，敌意
身份分类：产业资本，金融资本 资金来源：杠杆，非杠杆
动因：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 获得协同效应
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克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场控制力
并购失败原因：决策不当，不能很好整合，并购费用过高，跨国并 购面临政治风险 内部发展战略（★★）
缺点：激化市场内竞争，
不能接触到另一知名企业的知识及系统更具风险， 缺乏规模经济或经验曲线效应， 发展缓慢， 进入障碍高
应用条件：1）结构性障碍还没有完全建立起来 2）现有企业的行为性障碍容易被制约 3）有能力克服结构性壁垒和行为性障碍 战略联盟：（★★★） 基本特征
形成动因：促进技术创新，避免经营风险，避免或减少竞争，实现资源互补，开拓新的市场，降低协调资本。 主要类型：
合资企业：最常见 相互持股投资
功能性协议：技术交流协议，合作研究开发协议，生产营销协议，产业协调协议
管控：订立协议（严格界定联盟的目标，周密设计联盟的结构，准确评估投入的资产，规定违约责任和解散条款），建立合作信任的联盟关系。
业务单位战略选择：成本领先战略、差异化战略和集中战略 基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略 中小企业竞争战略：（★★） 1）零散产业中的竞争战略： 零散原因：进入障碍低或存在退出战略，市场需求多样导致产品高度多样化，不存在或难以达到规模经济，政策法规对某些产业的限制，新产业中没有企业有能力占有重要的市场份额。
战略选择：克服零散--获得成本优势（连锁经营或特许经营，技术创新以创造规模经济，尽早发现产业趋势。）
增加附加值--提高产品差异化程度
专门化--目标聚集（产品类型或产品细分，顾客类型，地理区域）
谨防潜在的战略陷阱：避免寻求支配地位，保持严格的战略约束力，避免过分集权化，了解竞争者的战略目标与管理费用，避免对新产品做出过度反应 2）新兴产业中的竞争战略：
内部环境结构：共同的结构特征（技术不确定，战略不确定，成本的迅速变化，萌芽企业和另立门户企业较多，客户多为首次购买者），早期进入障碍（专有技术，获得分销渠道，得到适当成本和质量的原材料和其他投入，经验造成的成本优势，风险） 发展障碍：原材料、零部件、资金与其他供给不足，顾客的困惑与等待观望，被替代产品的反应
战略选择：塑造产业结构，正确对待产业发展的外在性，在发展中占据主动位置。
蓝海战略（★★）
制定原则：重建市场边界-----搜寻风险 注重全局而非数字----规划风险 超越现有需求----规模风险
遵循合理的战略顺序----商业模式风险
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克服关键组织障碍----组织风险
将战略执行简称战略一部分----管理风险
重建市场边界的基本法则：审视他择产业，跨越战略群体，重新界定买方群体，放眼互补性产品或服务，重设客户的功能与情感导向，跨越时间参与塑造外部潮流。 职能战略选择:市场营销战略、研发战略、信息战略等 市场营销战略：（★★）是企业市场营销部门根据公司的总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会和内部资源状况等因素的基础上确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
确定目标市场：1）市场细分的利益：有利于企业发现机会，提高市场占有率、用最少的费用取得最大的效益。
2）消费者市场细分依据：地理，人口，心理，行为 3）产业市场细分依据：最终用户，顾客规模，其他
4）市场细分的有效标志：可测量性，可进入性，可营利性 目标市场的选择： 优点 缺点 无差异市场营销 差异市场营销 集中市场营销 品种少，批量大，节省成本，提高利润率 适应不同需求，扩大销售，提高占有率 产品更加适销对路，节约成本，增加盈利 忽视需求差异性，小市场需求得不到满足 成本上升 目标过于集中，风险大 设计市场营销组合：产品，促销，分销，价格
产品策略：1）产品组合策略：产品组合的长度、宽度、深度和关联性，产品组合策略类型（扩大，缩减，延伸）， 产品大类现代化。 2）品牌和商标策略 3）产品开发策略：
原因：1，企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势，2，市场中有潜在增长力3，客户需求的不断变化需要新产品4，需要进行技术开发5，企业需要对市场的竞争创新做出反应。
风险：1，在某些产业，缺乏新产品构思2，不断变小的细分市场使得市场容量变低，无法证明投资的合理性3，失败率高4，新产品开发贵5，即便获得成功，由于被竞争者模仿并加入自身创新和改良，生命周期短。
促销策略：广告促销，营业推广，公关宣传，人员推销。 分销策略：经济性标准，控制性标准，适应性标准
价格策略：产品差别定价法：细分市场，地点，产品的版本，时间，动态定价 产品上市定价法：撇脂定价法，渗透定价法
营销战略实施与控制：1，执行计划 2，控制计划：年度控制计划，盈利能力控制，效率控制，战略控制。 研究与开发战略：
定位：1向市场推出新产品2成功产品的创新模仿者3成功产品的低成本生产者 生产运营战略：
影响因素：批量，种类，需求变动，可见性 产能计划：领先策略，滞后策略，匹配策略。
平衡产能与需求方法：资源订单式管理，订单生产式管理，库存生产式生产 准时生产系统（JIT）：可用于服务型企业及制造型企业。 质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
质量成本：1运行质量成本（企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本、外部损失成本）2外部质量保证成本（3个）
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